Каждая организация уникальна и может двигаться своим собственным путем в создании сбалансированной системы показателей. Приведем типичный системный план разработки ССП, кото - рый мы применяли в десятках компаний. В случае правильного использования этот четырех этапный процесс, в результате которого компания получит «хорошую» ССП, гарантирует понимание, согласие и активную работу по ее реализации менеджеров высшего и среднего звена, способных с помощью созданной системы достичь запланированных результатов.

Определить структуру показателей

Задание 1. Выбрать соответствующую организационную единицу

Архитектор, проконсультировавшись с топ-менеджерами, должен выбрать то подразделение, для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Дело в том, что большинство организаций отличается многообразием видов деятельности, поэтому создание первой ССП такого уровня может оказаться нелегкой задачей. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Такое подразделение имеет собственные продукты и клиентскую базу, маркетинговую службу и систему распределения, а также свои производственные мощности. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.

Типичная иерархическая структура транснациональной компании показана на рисунке П. 1. Сбалансированная система показателей занимает в ней уровень III.

Если организационная единица определена слишком узко (скажем, в пределах стратегической бизнес-единицы уровня III, см. рис. П.1), создание всеобъемлющей самодостаточной стратегии может оказаться затруднительным. Например, ССП для одного функционального отдела или одной инициативы может получиться слишком мелкой по своему масштабу: нескольких ключевых показателей будет для нее вполне достаточно. Но ССП предназначена для крупных отделов обеспечения, совместных предприятий и некоммерческих организаций. Возникает вопрос: имеет ли (или должна ли иметь) данная бизнес-единица стратегию, чтобы выполнить свою миссию? Если да, то она, безусловно, достойный кандидат для ССП.

Рисунок П.1. Выбор бизнес-единицы для создания ССП

Мы работали с крупной газохимической корпорацией. Ее операционными подразделениями были:

контролируемый монопольный поставщик природного газа локальным клиентам;

неконтролируемый конкурент - поставщик природного газа крупным государственным клиентам;

основная химическая компания;

консалтинговая компания.

Сначала нас попросили помочь в создании корпоративной ССП. Однако вскоре мы выяснили, что, несмотря на совместное использование многих ресурсов и услуг компании ее подразделениями, операции любого из них так значительно отличались друг от друга, что разработка ССП для каждого подразделения в отдельности имела больший смысл, чем составление общей корпоративной системы.

Задание 2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией

Как только подразделение выбрано, архитектору предстоит узнать информацию о взаимосвязях данного подразделения с другими и данного подразделения с корпорацией. Затем архитектор опрашивает руководителей корпорации и бизнес-единицы, чтобы получить необходимые сведения.

Финансовые цели бизнес-единицы (рост, прибыльность, денежные потоки, доходы)3.

Направления бизнеса, которым традиционно уделяется не слишком много внимания (защита окружающей среды, безопасность, кадровая политика, взаимоотношения с населением и властями, качество, конкурентоспособность цены, инновации).

Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к потребителям и поставщикам).

Эти данные имеют решающее значение для координации процесса разработки ССП. Тогда цели и задачи бизнес-единицы не будут противоречить или наносить вред другим подразделениям или корпорации в целом. Установление связей с корпорацией и другими подразделениями высвечивает те сдерживающие факторы и одновременно возможности, которые не являются очевидными, если рассматривать такие подразделения как независимые организационные структуры.

Достичь согласия относительно стратегических целей

Задание 3. Провести первый тур собеседований

Архитектор готовит весь необходимый материал для ССП, внутренние документы компании и подразделения о концепции, целях и стратегии. Все это предоставляется в распоряжение каждого топ-менеджера бизнес-единицы - обычно их 6-12 человек. Кроме того, архитектор собирает сведения о данной отрасли промышленности и конкурентной среде, в том числе о тенденциях рынка, предложениях конкурентов, предпочтениях клиентов и технологических достижениях.

После изучения информации менеджерами архитектор проводит с каждым 90-минутную беседу и выслушивает идеи по всем четырем составляющим ССП. Мы говорим «архитектор» в единственном числе просто для удобства изложения, хотя на самом деле интервью и сбор информации лучше всего проводить силами двух-трех человек. Архитектор, являясь лидером проекта, направляет и координирует деятельность этой маленькой группы. Несмотря на то что собеседование проходит в непринужденной обстановке, лучше составить вопросник с предполагаемыми вариантами ответов.

Интервью преследует две цели. Первая - явная - представить старшим менеджерам концепцию ССП и узнать их мнение о ней. Вторая - скрытая - направить ход мыслей опрашиваемых в сторону перевода стратегии и целей в конкретные показатели, узнать, какие возникают сомнения относительно ССП, а также выявить потенциальный конфликт между главными участниками по поводу стратегии и целей компании на персональном или межфункциональном уровне.

Задание 4. Итоговая конференция

Следующий этап - обсуждение информации, полученной в беседах с топ-менеджерами, ко - торое проводится на специальной итоговой конференции. Предметами дискуссии становятся также возможное персональное и организационное сопротивление введению сбалансированной системы показателей и изменение процесса менеджмента, неизбежно следующее за ним.

В результате появляется документ, в котором перечисляются все предложения (цели для четырех составляющих ССП), выдвинутые во время интервью. Они дополняются комментариями участников, поясняющими, почему та или иная цель выбрана в качестве приоритетной. Архитектор и его команда должны попытаться определить, насколько данный предварительный документ может представлять собой проект стратегии бизнес-единицы и прослеживаются ли причинноследственные связи в комплексе целей для четырех составляющих. Весь этот материал может служить предметом обсуждения на семинарах для высшего руководства.

Задание 5. Семинар для топ-менеджеров: первый раунд

Архитектор организовывает и проводит совещание с командой топ-менеджеров для обсуждения и выработки единого мнения относительно сбалансированной системы показателей. Дебаты продолжаются до тех пор, пока аудитория не придет к согласию. Затем присутствующие должны ответить на следующий вопрос: «Если моя стратегия окажется успешной, будет ли это выгодно акционерам, клиентам, мне, что изменится во внутренних бизнес-процессах?». Последовательно рассматривается каждая составляющая ССП.

Архитектор демонстрирует обработанный материал интервью: предложенные цели, их рейтинг, комментарии (цитаты из бесед).

Можно показать видеозаписи диалогов с акционерами и клиентами - так сказать, взгляд со стороны. Обычно дискуссии выходят за рамки обсуждения че- тырех-пяти показателей для каждой из составляющих. Подробно исследуются все цели, рассматриваются их специфические особенности, сильные и слабые стороны. На этой стадии сужение диапазона целей еще не очень важно, хотя полезно голосованием определить приоритет того или иного показателя.

После этого команда менеджеров выбирает путем голосования три или четыре приоритета. Применяют самые разные способы: закрытое или открытое голосование, можно раздать по три зеленых кружка и попросить участников поместить их напротив тех целей, которые они считают самыми важными. Для таких архитектор составляет краткое описание. Если позволяет время, проводят «мозговой штурм», чтобы разработать показатели для приоритетных целей.

Все участники делятся на четыре подгруппы, каждая из которых отвечает за одну из составляющих. Назначается лидер подгруппы. Кроме того, в каждую подгруппу включены менеджеры разных уровней.

К финалу семинара наконец определяются три-четыре цели для каждой составляющей, производится подробное описание всех выбранных целей, а также список потенциальных показателей для каждой из них. Затем архитектор готовит и распространяет специальный итоговый документ.

Задание 6. Совещания подгрупп

Архитектор работает с подгруппами в течение нескольких совещаний, во время которых участники пытаются достичь четырех основных целей: 1.

Согласовать формулировки стратегических целей с результатами первого семинара. 2.

Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл. 3.

Для каждого предложенного показателя установить источник не обходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации. 4.

Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить влияние показателей друг на друга.

Опытный архитектор в ходе таких совещаний подберет схему четырех составляющих ССП (см. часть I книги), обнаружит связи между показателями внутри каждой составляющей и между ними, которые соответствуют причинно-следственным отношениям, лежащим в основе стратегии.

Искусство выбора и разработки показателей

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, как мы уже говорили в главе 7, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

Ключевые показатели финансовой составляющей

ЯОУэкономическая добавленная стоимость

Прибыльность

Рост дохода/структура дохода

Эффективность снижения издержек

Ключевые показатели клиентской составляющей

Доля рынка

Завоевание клиентов

Сохранение клиентской базы

Прибыльность клиентов

Удовлетворенность клиента

Ключевые показатели составляющей обучения и развития

Удовлетворенность работников

Сохранение кадровой базы

Эффективность работников

Хотя большинство сбалансированных систем будут строиться на основе этих ключевых показателей, искусство их определения зависит во многом от факторов достижения результатов, то есть от тех стимулов, которые делают возможным достижение основных параметров. Главы 3-7, в том числе приложения к главам 4 и 5, помогут архитектору и подгруппам команды менеджеров установить факторы достижения показателей каждой из четырех составляющих.

Итогом работы каждой подгруппы должны стать следующие материалы, подготовленные для каждой составляющей:

список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой;

описание показателей для каждой цели;

примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки показателей;

графическое изображение взаимосвязи показателей внутри составляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальных составляющих - с другой.

После этого архитектор может запланировать проведение второго семинара для команды менеджеров.

Задание 7. Семинар для топ-менеджеров: второй раунд

Второй семинар с участием топ-менеджеров, их непосредственных подчиненных и менеджеров среднего звена посвящен обсуждению общей концепции компании, ее стратегии, а также целей и показателей ССП. Результаты рассмотрения этих вопросов в подгруппах должны быть представлены остальным участникам не архитектором или внешним консультантом, а лидером подгруппы. Такая презентация поможет определить авторов целей и показателей, а кроме того, будет способствовать всему процессу разработки ССП. Участники комментируют предложенные идеи, а затем приступают к составлению плана их реализации. Если существует возможность выпустить по итогам работы семинара специальную брошюру, в которой излагаются намерения по созданию ССП и ее содержание, то это будет очень эффективным и результативным способом распространения стратегии бизнес-единицы среди ее сотрудников. Еще одна задача семинара (не самая главная, но существенная) - формулирование отсроченных целей для установленных показателей, в том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется через 3-5 лет.

Составить план реализации

Задание 8. Разработать план реализации

Новая команда, нередко состоящая из лидеров подгрупп, обобщает стратегические задачи и составляет план реализации сбалансированной системы показателей. В нем должны найти отражение взаимосвязь показателей с данными информационных систем, распространение информации о ССП по всей организации, а также необходимость разработки индикаторов второго уровня для децентрализованных бизнес-единиц. В результате возникает совершенно новая информационная система, которая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, разработанными на самых низших организационных уровнях.

Задание 9. Семинар для топ-менеджеров: третий раунд

Топ-менеджеры встречаются в том же составе в третий раз, для того чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу концепции, целей и показателей, разработанных на первых двух семинарах, и утвердить отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На этом семинаре также обдумывается предварительная программа действий, направленная на решение этих задач. Как правило, данный процесс завершается приведением инициатив бизнес-единицы в соответствие с целями, показателями и задачами. По завершении семинара топ- менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в общую концепцию менеджмента компании и разработать информационную систему для поддержки ССП.

Разработка ССП должна осуществляться в определенной последовательности (рис. 6. 2).

Разработку ССП можно осуществлять на основе следующих этапов (рис. 6.3):

1. Разработка миссии и стратегической концепции.

2. Создание корпоративной стратегической карты.

3. Создание корпоративной счетной карты.

4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.

5. Составление стратегических бюджетов.

6. Разработка счетной карты подразделения.

7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Рис. 6.2 - Принципиальная схема разработки Сбалансированной Системы Показателей – BSC

Рис. 6.3 - Этапы разработки Сбалансированной Системы Показателей – BSC

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по 4-м направлениям деятельности (зонам) (рис. 6.1).В направление финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Направление клиенты и маркетинг обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Направление бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Направление персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих перспектив определяется:

Сферой деятельности компании;

Направлениями развития бизнеса компании;

Структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);

Особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);

Интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.

Зоны (направления) классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех направлений показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, экология или связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании в увязке с миссией и стратегической концепцией.

Ниже приведены пример построения стратегической и счетной карты торгового предприятия в общем виде (рис. 6.4).

Стратегическая карта представляет собой описаниестратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием .

F

C

I

L

Рис. 6.4 - Пример стратегической и счетной карт торгового

предприятия

Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации. Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Примеры развернутой стратегической карты приведены в пособии авторов для практических занятий. В счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

Стратегические инициативы представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям . Стратегические инициативы - это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых - помочь организации получить запланированные результаты.

Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее, в концепции сбалансированной системы показателей организациям целесообразно самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

Однако, самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Нужно, чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, следует группировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ, и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив.

В ходе анализа и логического анализа инициатив менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы - в столбцах (рис. 6.5).

Стратегические направления и цели	Стратегические инициативы
Модернизация закупок	Тренинги торгового персонала	Модернизация товарных складов 1	Выявление потребностей в повышении качества	Разработка и развитие новых продуктов	…	Эффективность информационных центров для клиентов
Совершенствование доставки услуг - Цель 1 - Цель 2	X			X
Развитие взаимоотношений с партнерами - Цель 3 - Цель 4		X					X
Управление будущей ценностью					X
Соблюдение регулятивных норм 2
Культивирование ориентации на потребителя - Цель 7 - Цель 8		X					X

Примечание: 1 – инициатива, бесполезная для направлений; 2 - направление без поддерживающих инициатив.

Рис. 6.5 - Пример матрицы для проверки инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям

Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

Как видно из рис. 6.4, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению, обычно это характерно для 20 - 30% подобных программ. Именно они - главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

В то же время часто выясняется, что некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп.

6.3 Показатели эффективности функционирования цепей поставок: основные требования и классификация

Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности .

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования :

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но, в то же время, являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Любые объекты логистической деятельности находят свое отражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить две группы показателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI .

Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемых бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер .

Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбраннуюстратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI , носящих нормативный характер , определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюдже-тирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Материал из сайт

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование , реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC .

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии

позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

1. Операционную и финансовую эффективность .
2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях , сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование , оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели .
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры . В любой компании образованные люди - это основной ресурс .
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании . Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере .
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных . Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

• Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
• Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
• Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Построение Сбалансированной системы показателей.

Опыт создания ССП в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм ее разработки и внедрения. Он состоит из следующих этапов.

I. Определение видения , миссии и стратегических целей компании. Формализация целей.

Видение (vision ) - краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром.

Миссия (mission ) - определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов).

Стратегия (strategy ) - описание того, что организация попытается выполнить.

Стремления (objectives ) - краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Они должны описывать желательные результаты как действия: "Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов" (financial ); "Стать сервис-ориентированной компанией" (customer): "Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком" (internal processes): "Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям" (learning & growth).

Стратегический план (strategic plan) - все рассматриваемые совместно элементы системы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Эго также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

II. Каскадирование целей. Каскадирование стратегической цели компании должно проводить высшее руководство компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия, в зависимости от его уровня в иерархии

управления. Указанные цели может устанавливать совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы. Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

По каждой цели необходимо:

• определить критерий достижения целей - показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели;
• установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникают разногласия. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией" (рис. 4.11).

Рис. 4.11.

III. Определение перспектив и распределение целей по перспективам. Разработка стратегической карты. Следующий этап - определение направлений деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему четырех направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например, методом Процессной системы сбалансированных показателей.

Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами означает выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и каковы взаимосвязи между задачами, что не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания карты стратегических задач (рис. 4.12).

Рис. 4.12.

IV. Разработка ключевых показателей эффективности.

Индикаторы исполнения (KPI) - показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Принципы разработки KPI:

• 1) максимальная связь с результатом;
• 2) коллегиальность в разработке;
• 3) простота, прозрачность, публичность;
• 4) утверждение первым лицом.

Преимущества системы: привязка к стратегии компании, понятность для сотрудников, чувство справедливости оценки, ориентация на результат, развитие технологии обратной связи, гибкость. Каскадирование взаимосвязанных и взаимозависимых ключевых показателей эффективности происходит до самого нижнего уровня иерархии, воплощаясь в КРІ рабочих мест (рис. 4.13).

Рис. 4.13.

Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Пример увязки ключевых показателей результативности отделов IIR (рис. 4.14).

Рис. 4.14.

На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта сбалансированных показателей: пример для службы управления персоналом (табл. 4.26).

Таблица 4.26

Карта сбалансированных показателей службы управления персоналом (УП)

Перспективы в соответствии с построением BSC	Цели для данной перспективы	Причинно- следственная	Показатели/ измерители	числовое значение	Мероприятие и ответственные
	Эффективные инвестиции в персонал	Сокращение неэффективных инвестиций - рост стоимости компании		не менее 50%	Подготовка инвестиционных бюджетов - финансовый директор и директор по персоналу
	воренность клиентов	Рост вклада службы в бизнес-процессы	Удовлетворенные	Удовлетворенность не ниже 75%, вклад более 15%	клиентов, HR-менеджер
Процессы	Поддерживают цели, высокое качество услуг	Стратегия - рост производительности и эффективности	Рост производства/ низкий % ошибок найма, мотивация		IIR-менеджер, финансист
Культура	Лидерство, высокое качество, клиенто- ориентирован ность	Лидерство ведет к достижению целей	Лидерский потенциал, кадровый обучились	20%, 80% успешно прошли обучение	План обучения, план ротации, НR-менеджер

Итак, мы установили KPI для всех наших целей и "распределили" их но процедурам, функциям и структурным подразделениям. Проводится балансировка критериальных значений KPI. Устанавливаются зоны ответственности менеджеров ("каждому менеджеру- свою цель!").

V. Интегрирование ССП в систему управления. На этом этапе разрабатываются программы действий (инициативы) по достижению целей и задач с конкретными бюджетом, временными границами и ответственными.

VI. Пересмотр , корректировка системы. ССП не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП, в зависимости от скорости изменений в организации, проводится в среднем один раз в год.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard.

Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для се достижения.

Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

• См.: Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством ISO 9001:2000 // Сбалансированная система показателей. URL: wvw. balancedscorecard.ru/bsc884.htm

Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) осуществляется в несколько этапов (рис.8):

Рис. 8. Создание сбалансированной системы показателей Этап 1. Установление стратегических целей.

На данном этапе формализуется представление об основных направлениях деятельности, миссии предприятия (или его отдельного подразделения), его целях. Здесь же осуществляется структурирование стратегии компании / подразделения на конкретные инициативы, детально отражающие различные стратегические аспекты.

Структурирование предполагает оформление стратегии в виде стратегических карт.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающие стратегию в виде набора целей и причинно-следственных связей между ними. Одной из основных задач стратегических карт является объяснение каждому сотруднику того, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общеорганизационных целей. Помимо описания целей предприятия, карта может также содержать информацию об основных показателях, помогающих измерить успешность решения задач, целевых значениях показателей, способах их достижения. Пример стратегической карты приведен на рис.9. Как видим, стратегическая карта помогает проследить, каким образом нематериальные активы (в данном случае это, например, высокая квалификация персонала) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых покупателей, рост продаж).

Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Таким образом, каждая бизнес-единица получит возможность видеть свое место на общей стратегической карте и таким образом определять свой вклад в достижение организационных целей.

Как видно на примере стратегической карты, декомпозиция стратегии предполагает ее рассмотрение с различных точек зрения (перспектив). В своем классическом варианте ССП содержит четыре перспективы, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 10):

• 1) финансовое положение и результаты деятельности предприятия;
• 2) клиенты и рынок сбыта;
• 3) внутренние бизнес-процессы, определяющие эффективность деятельности предприятия;
• 4) обучение и развитие персонала предприятия.

Рис. 9.

Рис. 10.

Между составляющими ССП существует четкая причинно- следственная связь (рис. 11).

Рис. 11.

Таким образом, процесс создания стратегии при разработке ССП осуществляется в несколько стадий.

• 1) На основе видения, разработанного высшим менеджментом, определяются финансовые цели. Примерами таких целей могут служить рост прибыли и объема продаж, повышение рентабельности продукции, минимизация ее себестоимости и т.п. Для определения стратегических целей предприятия в области финансов следует ответить, например, на следующие вопросы.
• - Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• - Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• - Какую роль играет компания для акционеров?
• - Что можно сделать для того, чтобы повысить объем доходов компании?
• - Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам?
• - Можно ли создать новые продукты?
• - Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• - Можно ли найти новые каналы сбыта?
• - Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• - Можно ли использовать новую ценовую политику?
• - Как можно оптимизировать структуру затрат?
• - Можно ли снизить себестоимость продукции?
• - Можно ли сократить операционные расходы?
• - Как можно повысить отдачу от использования активов?
• - Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
• 2) Намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции предприятия и обеспечению лояльности покупателей. Примерами «клиентских» целей могут служить повышение степени удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, увеличение доли рынка в целевых сегментах, повышение прибыльности клиентов и т.и. При определении целей данной составляющей полезно ответить на такие вопросы.
• - Как мы можем увеличить долю рынка?
• - Как удержать старых клиентов?
• - Как приобрести новых клиентов?
• - Чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов?
• - Какие факторы наиболее существенны для клиентов компании:
• - свойства продуктов: цена, качество, функциональность;
• - время выполнения заказа, доставки;
• - отношения с покупателями: дополнительные услуги, близость отношений;
• - имидж, брэнд?
• 3) Намечаются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов , которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения намеченных финансовых результатов. Примерами таких целей могут являться: минимизация времени производственного цикла, сокращение уровня запасов, снижение времени переналадки оборудования, уменьшение сроков разработки новой продукции и т.п. Ключевой вопрос для этой составляющей звучит так: «В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?»

Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. С учетом этой перспективы обязательно должны рассматриваться инновационные процессы - двигатели будущей эффективности.

4) Определяются основные элементы корпоративной культуры , технологии и навыки персонала , которые необходимы для намеченного совершенствования внутренних процессов. Данная составляющая описывает инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. А поскольку рост и развитие определяются тремя основными факторами - человеческими ресурсами, информационными технологиями и организационными процедурами - для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке бизнес обязательно должен ставить цели в области повышения качества названных организационных элементов.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются ответить на следующие вопросы.

• - Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• - Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• - Какие технологии необходимо внедрить?
• - Какой внутриорганизационный климат будет способствовать проведению изменений в компании, и как его создать?
• - Как повысить удовлетворенность сотрудников?
• - Как снизить текучесть персонала?
• - Как повысить производительность труда?
• - Какие навыки персонала нужно развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• - Как улучшить обмен и управление знаниями?
• - Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• - Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• - Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• - Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• - Как повысить мотивацию сотрудников?

Этап 2. Определение критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это те параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации стратегии предприятия, определяют успех компании на рынке и ее конкурентные возможности.

Существуют следующие основные критические факторы успеха.

• 1) В области технологии:
  • - качество проводимых научных исследований;
  • - возможность инноваций в производственном процессе;
  • - возможность разработки новых товаров;
• 2) В области производства :
  • - низкая себестоимость продукции;
  • - качество продукции;
  • - высокая степень использования производственных мощностей;
  • - местонахождение предприятия, позволяющее экономить на транспортных издержках;
  • - доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • - высокая производительность труда;
  • - возможность изготовления большого количества различных моделей продукции;
  • - возможность работы по индивидуальным заказам.
• 3) В области реализации :
  • - широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
  • - широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • - наличие собственных точек розничной торговли;
  • - низкие реализационные расходы;
  • - быстрая доставка.
• 4) В области маркетинга.
• - доступная для клиентов система технической помощи в процессе эксплуатации продукции;
• - аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• - разнообразие моделей / видов продукции;
• - привлекательный дизайн / упаковка;
• - гарантии для покупателей.
• 5) В области профессиональной компетенции :
  • - ноу-хау в сфере контроля за качеством;
  • - компетентность в области дизайна;
  • - степень овладения определенной технологией (знание технологии);
  • - способность создавать эффективную рекламу;
  • - способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
• 6) В области организационных возможностей’.
• - уровень информационных систем;
• - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
• - сильная корпоративная культура;
• - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
• 7) Прочие факторы:
  • - благоприятный имидж / репутация компании;
  • - низкий уровень общих затрат;
  • - выгодное расположение;
  • - доступ на финансовые рынки;
  • - наличие патентов.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Количество индикаторов может быть достаточно большим, поэтому среди них необходимо выбрать наиболее существенные, характеризующие наибольшее количество факторов успеха. Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление действий по их достижению. После отбора небольшого числа суммарных показателей последние «каскадируются» до уровня отдельных подразделений и (если это возможно) сотрудников. При этом распространенным вариантом является добавление к обобщенным КПЭ ряда специфических индикаторов, зависящих от задач конкретной бизнес-единицы.

Основными требованиями к КПЭ являются:

• 1) ограниченное количество;
• 2) ориентация на общеорганизационные цели;
• 3) измеримость;
• 4) прямая связь с критическими факторами успеха и возможность влиять на эти факторы;
• 5) возможность пересмотра;
• 6) возможность получения с их помощью дополнительной информации:
  • - сравнение достигнутого результата с пороговыми значениями показателей информирует о том, укладывается ли он в допустимый диапазон;
  • - сравнение с целевыми значениями показывает, достигнута ли поставленная цель;
  • - оценка отраслевых показателей предоставляет возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными индикаторами (показателями по отраслям, статистическими данными, показателями прямых конкурентов).
• 7) понятность и простота в использовании;
• 8) стимул для сотрудника.

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или годовыми.

Пример общеорганизационных КПЭ приведен в таблице 10.

Таблица 10

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая перспектива	Показатели
	Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы / совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов / клиентов Прибыль / совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника
	Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли ентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов
Процессы	Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами
Развитие	Текучесть кадров Среднее время отсутствия на рабочем месте Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного человека Индекс удовлетворенности сотрудников

Разработку КПЭ для одного из подразделений компании рассмотрим на примере отдела снабжения и логистики машиностроительного предприятия.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются:

• - снижение себестоимости производимой продукции;
• - сокращение количества дней производственного цикла.

Для отдела снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного подразделения в частности.

Отдел отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. В то же время, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного подразделения можно предложить следующие КПЭ:

1) среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (план /

факт), дни;

• 2) среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
• 3) количество дней в цикле оборачиваемости материалов (план / факт);
• 4) соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (план / факт),

Как видим, данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Установление целевых значений КПЭ.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, количественно оценивающих эти факторы.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым стремится организация. Они устанавливаются на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение целевых значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Этап 5. Разработка информационной архитектуры и выбор технического решения для внедрения ССП.

Информационная архитектура предприятия должна охватывать:

• 1) различные виды информации, необходимой для управления компанией;
• 2) методы, используемые для генерирования этой информации,
• 3) правила, регламентирующие ее распространение.

В большинстве компаний информационная архитектура зависит в конечном счете от системы учета. Именно финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих КПЭ. Однако данных, генерируемых этими системами, бывает недостаточно для исчисления ряда нефинансовых индикаторов. В этом случае перед руководством компании встает задача постановки всеобъемлющей системы сбора и анализа данных, которая будет обеспечивать достаточность, объективность, своевременность и надежность информации, необходимой для расчета КПЭ.

Информация - это власть, и поэтому при разработке информационной архитектуры принципиально важными являются следующие моменты.

• - Кто отвечает за расчет новых показателей? 1
• - Кто фактически генерирует эти данные?
• - Кто их получает и анализирует?
• - Кто отвечает за изменение правил распространения информации?

Ответы на эти вопросы во многом предопределяют степень сотрудничества отдельных людей и групп в процессе реализации стратегии предприятия, а также влияние, оказываемое конкретными бизнес-единицами на управление компанией.

Обычно это поручают руководителям служб, имеющим наибольший опыт работы с тем или иным им- шкатором.

Следующим важным шагом является выбор аппаратного и программного обеспечения и телекоммуникационной технологии, необходимых для генерирования соответствующей информации. Отметим, что часто руководители сразу переходят к созданию технологической архитектуры, не уточнив предварительно свои информационные потребности. Это приводит к переизбытку / недостаточности генерируемой системой информации и, как следствие, к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

Этап 6. Планирование процесса необходимых организационных изменений.

После определения основных стратегических целей и разработки системы показателей возникает вопрос: «Что конкретно необходимо сделать для их достижения?»

Как правило, на момент разработки ССП процесс достижения ряда стратегических целей на предприятии уже достаточно формализован, поэтому создание программ продвижения к ним не требует больших усилий. Однако нередко перед компанией ставятся новые задачи, и тогда возникает необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов либо даже внедрения комплексных программ организационного совершенствования.

В большинстве организаций сразу же после разработки ССП обнаруживается недостаток информации для расчета ряда показателей. В этом случае программа действий включает внедрение соответствующих информационных систем (о принципах их построения мы говорили при характеристике предыдущего этапа). Кроме того, появление новых целей требует изменения системы мотивации сотрудников, ее увязывания с достижением основных показателей результативности. На проблемах построения системы стимулирования мы остановимся подробнее.

Логично предположить, что применяемые в компании формы материального поощрения сотрудников должны зависеть от достижения ими соответствующих ключевых показателей. Однако на практике такая привязка сопряжена с определенными трудностями:

• 1) на многих предприятиях выплаты сотрудникам могут увеличиваться лишь до определенных пределов, в то время как процесс улучшения показателей деятельности практически бесконечен;
• 2) рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому возможна ситуация, когда подразделение, перевыполнившее план по одним показателям, но не выполнившее его по другим, все равно получает солидное вознаграждение;
• 3) нелегко разработать сам механизм оплаты по результатам труда. Так, если используемая для расчета выплат формула проста и заостряет внимание всего на нескольких основных переменных, то какие-то важные аспекты неизбежно остаются вне поля зрения. Если же формула сложна и позволяет учесть максимальное число факторов, сотрудники могут просто не понять механизма начисления заработной платы и решить, что руководство подтасовывает цифры. Кроме того, относительная важность переменных, безусловно, меняется чаще и быстрее, чем способна измениться вся система поощрения;
• 4) не всегда можно достаточно объективно оценить вклад сотрудника в процесс достижения того или иного ключевого показателя.
• 5) привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений, что имеет следствием невыполнение ССП своей основной функции - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса.

Для решения значительной части названных проблем может быть использован следующий вариант. Там, где это возможно (например, в отделе сбыта), наряду с увязкой вознаграждения каждого сотрудника с достижением обобщенных КПЭ предприятия, необходимо «замкнуть» его также на индивидуальные результаты труда. Во всех остальных случаях можно установить зависимость между заработной платой работника и достижением ключевых показателей эффективности его подразделением и орг анизацией в целом. Кроме того, процесс оценки результатов труда должен строиться на сочетании формализованных процедур (исчисление вознаграждения по формулам) и субъективного определения вклада работника в достижение целей компании (мнение руководства, клиентов, партнеров и т.п.).

В качестве примера привязки вознаграждения персонала к КПЭ рассмотрим систему мотивации сотрудников отдела сбыта фармацевтической компания.

До внедрения системы КПЭ, показателями, на основе которых рассчитывались переменные выплаты менеджера по продажам, являлись объем сделок и сумма дебиторской задолженности клиентов. В результате продавцы работали в основном со старыми клиентами - искать новых было невыгодно, так как они брали лишь небольшие пробные партии. Постоянные же покупатели давно имели максимальную скидку и получали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

С целью повышения результативности деятельности сбытового подразделения были разработаны следующие КПЭ, в соответствии с которыми стала рассчитываться переменная часть заработной платы менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблицам

Ключевые показатели эффективности сбытового подразделения фармацевтической компании

Каждый из критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат рассчитывается по конкретной формуле. «Играя» весами, компания гибко настраивает сотрудников на решение более важных в данный момент задач.

В завершение отметим, что использование ССП как инструмента мотивации персонала, в любом случае, должно быть очень осторожным. Прежде, чем это делать, необходимо, как минимум, убедиться в том, что применение КПЭ не приведет к каким-либо негативным последствиям. Нужно иметь в виду, что нередко ССП более эффективна не для мотивации, а для анализа работы сотрудников - как база для беседы руководителя с подчиненным об успехах или ошибках в работе последнего, а также о путях повышения эффективности его деятельности.

Этап 7. Мониторинг использования ССП.

После внедрения системы КПЭ необходимо постоянно проверять, эффективно ли она выполняет свою работу.

Во-первых, очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае, таковы:

• - некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник достигает и даже перекрывает их в ущерб другим целям;
• - данные для ряда индикаторов могут быть ненадежными или трудно доступными, поэтому от таких показателей приходится отказываться;
• - показатель может не обеспечивать наглядность, и в этом случае его надо перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатель «количество случаев брака за день» является более наглядным и при этом легко заменяет индикатор «процент брака»).

Во-вторых, стратегии претерпевают изменения, и нужно следить, по- прежнему ли выбранные показатели отражают основные цели предприятия. Если ответ отрицательный, цикл разработки ключевых индикаторов результативности, адекватных выбранной стратегии, повторяется вновь.

Конкретный пример построения ССП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Построение ССП на примере американской компании

		Временные рамки (в месяцах)
	Уточнение видения : 10 членов рабочей группы, сформированной из высших руководителей компании, совместно работают в течение 3-х месяцев. Разрабатывается ССП, преобразующая видение в четкую стратегию, которую можно довести до служащих. Эта процедура позволяет руководителям достичь консенсуса по вопросу о стратегии компании и направить вес усилия на се реализацию
	Информирование руководителей среднего звена: руководители трех верхних уровней управления собираются, чтобы получить информацию о новой стратеги и обсудить ее. ССП выступает как средство информации	“ А*-5* ~
	Разработка ССП подразделений, взяв за основу ССП компании, каждое подразделение разрабатывает свою ССП, отражающую его собственную стратегию
	Ликвидация нестратегических инвестиций: уточняя стратегические приоритеты, ССП компании выявляет такие действующие программы, которые не способствуют реализации стратегии
	Инициирование корпоративных программ преобразований: ССП компании выявляет необходимость реализации программ преобразований, касающихся сразу нескольких подразделений. Эти программы начинают осуществляться, а подразделения разрабатывают свои ССП
	Проверка ССП подразделений : генеральный директор и группа руководителей высшего звена проверяют ССП отдельных подразделений. Эта проверка позволяет генеральному директору принять активное участие в разработке стратегии подразделений
	Уточнение видения: проверка ССП подразделений выявляет ряд общих для разных подразделений вопросов, не включенных первоначально в стратегию компании. ССП компании корродируется
	Информирование о ССП всех служащих компании: по истечении года, когда руководители уже разработали стратегический подход, ССП распространяется на всю компанию
	Установление индивидуальных целей работы: руководители трех верхних уровней управления увязывают индивидуальные цели и материальное поощрение с ССП
	Обновление долгосрочного плана и бюджета: устанавливаются цели в области улучшения каждого показателя на 5 лет. Определяется, какие для этого нужны инвестиции и источники финансирования. Годовым планом становится план первого года пятилетнего цикла

Окончание табл. 12

Как видим, внедрение ССП занимает около двух лет. Процесс достижения стратегической цели длится в среднем полтора года, а чтобы оценить работу ССП, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. Таким образом, отдачу от инвестиций в систему КПЭ бывает невозможно получить ранее, чем через 5 лет с момента начала работы над ней. Отметим, что такой длительный (по российским меркам) срок возврата инвестиций является одним из препятствий на пути внедрения ССП на отечественных предприятиях.

• Р. Каплан и Д. Нортон не считают, что указанные перспективы полностью описывают все бизнес-пространство компании В зависимости от ситуации, руководство каждого предприятия может расширить набор стратегически важных направлений оценки.