Kuidas mõõta töötajate lojaalsust ettevõttele. Personali rahulolu (lojaalsuse) mõõtmise metoodika Ettevõttele lojaalsuse test

Üldiselt tähendab töötajate lojaalsus lojaalsust oma organisatsioonile. Ja seda ei iseloomusta mitte niivõrd kahju tekitamata jätmine või normide ja reeglite järgimine (sel juhul tuleks pigem rääkida seaduskuulekusest, usaldusväärsusest või aususest, aga mitte lojaalsusest või pühendumusest), vaid pigem tegevus, mis toob lisakasu ja on suunatud organisatsiooni eesmärkidele ja väärtustele ning valmisolekule kaitsta oma huve. Ingliskeelsetes materjalides kasutatakse sisuliselt kõige sagedamini mõisteid organisatsiooniline pühendumus ja töötajate lojaalsus, olulisi erinevusi nende vahel ei ole.

Lojaalsuse hindamine võib ettevõtte jaoks osutuda vajalikuks olukordades, kus meeskond näitab üsna ilmseid rahulolematuse märke. Selle ilmingud võivad olla kaadri voolavus, konfliktsituatsioonid, KPI-de ja töösse kaasatuse vähenemine. Ka erinevad transformatsioonid ja muudatused võivad saada eelduseks töötajate rahulolu taseme määramisel. Kuid enamik organisatsioone, kes on vähemalt korra lojaalsusuuringuid läbi viinud, jätkavad neid ka edaspidi pidevalt. Selline töökeskkonna jälgimine võimaldab teada saada, kuidas meeskond elab, ja reageerida ennetavalt erinevatele olukordadele. Sageli tulevad ilmsiks kõige ootamatumad ja ebatavalisemad probleemid.

Tegelikult on ainus viis teada saada, kui kõrge on töötaja rahulolu, küsida temalt selle kohta. Samal ajal on vaja säilitada kõigi vastuste anonüümsus, personifitseerides soove ainult töötajate endi algatusel. See oluline punkt aitab säilitada usaldust hindamismenetluse vastu tulevikus. See hõlmab loomulikult ka probleemide kõrvaldamist – vastasel juhul, kui parendusprotsess ei edene, saavad töötajad aru, et juhtkond neid ei kuule.

Loomulikult ei saa seda alati kiiresti teha ja paljud muudatused nõuavad märkimisväärseid materiaalseid kulutusi. Väljakujunenud sisemine töökeskkond toob aga tavaliselt palju suuremat kasumit, mis tasub sellised kulutused ära. Uuringud on näidanud, et töötajate lojaalsus mõjutab positiivselt klientide lojaalsust: näiteks kui ettevõtte töötajate lojaalsus kasvab kvartaliga 1%, siis selle ettevõtte klientide lojaalsus kasvab samas kvartalis 1,25%. Ja hindamise käigus saadud tulemustele tuginev hästi ülesehitatud motivatsioon ei aita mitte ainult hoida olemasolevaid töötajaid, vaid loob ka atraktiivse kuvandi ettevõttest kui tööandjast, suurendades selle konkurentsivõimet turul.

Lojaalsusreiting (Thurstone'i skaala)

Skaala koostamise korra ja metoodika töötaja lojaalse suhtumise mõõtmiseks organisatsiooni lõi L.G. Pochebut ja O.E. Korolev 1999. aastal, tuginedes Louis Thurstone'i võrdsete intervallide skaala kasutamisele. Chicago psühholoog ja sotsioloog L. Thurstone avaldas 1927. aastal artikli “Suhtumist saab mõõta”. Selles tõi ta kõigepealt välja inimeste suhtumise üldpõhimõtted erinevatesse sotsiaalsetesse nähtustesse ja lõi skaala "näiliselt võrdsetest intervallidest".

Thurstone uuris selle skaalaga erinevate elanikkonnarühmade suhtumist kirikusse kui sotsiaalsesse institutsiooni. 1930. aastal kasutas teine Chicago sotsioloog D. Drouba seda inimeste suhtumise uurimiseks sõja suhtes. Thurstone'i skaala on muutunud üheks peamiseks meetodiks sotsiaalses, poliitilises ja organisatsioonipsühholoogias. Seda on kasutatud inimeste suhtumise mõõtmiseks võimu, rassismi, natsionalismi, ühiskondlikesse organisatsioonidesse ja protsessidesse.

Thurstone'i skaala järgi ehitatud mõõtepaigaldiste oluline eelis on nende laialdane kasutusvõimalus.

Thurstone'i protseduur võimaldab meil mõõta suhtumist mis tahes sotsiaalse reaalsuse objektidesse, võttes arvesse meie ümber pidevalt toimuvaid muutusi. Skaala koostamise protseduur on kättesaadav igale teadlasele ja võimaldab hankida vahendi mis tahes hoiaku mõõtmiseks, mis on konkreetse organisatsiooni jaoks konkreetsel ajahetkel asjakohane.

Allpool on valmis versioon skaalast, millega saab mõõta töötaja lojaalset suhtumist organisatsiooni.

Varustus

Juhised, kaardid hinnangutega töötaja lojaalse suhtumise kohta organisatsiooni, vastuste leht.

Tööprotseduur

Eksaminandile antakse kaardid hinnangutega ja vastuseleht. Kui töö käigus tekib katsealusel küsimusi, peab katse läbiviija andma selgituse, kuid nii, et katsealune ei orienteeruks selle seletusega ühele või teisele vastusele.

Vastuste leht

Elukutse______________ Sugu____ Vanus____________

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Juhised

Lugupeetud töötaja (organisatsioon, firma, ettevõte)! Saite kaardid hinnangutega, mis näitavad teie suhtumist organisatsiooni, kus te töötate. Teie ees oleval laual on pabeririba numbritega, mis tähistavad astmeid 1–11.

Iga number on hinnang teie pakutud otsusele. Teie ülesandeks on määrata kindlaks oma suhtumine kohtuotsusesse ja sorteerida kõik esitatud hinnangud astmetesse.

Lõpetamine 11 vastab selle hinnangu kõige positiivsemale hinnangule, aste 1 - kõige negatiivsem suhtumine ja aste 6 - neutraalne suhtumine. Palun levitage otsuseid ainult nende sisu põhjal. Kohtuotsuste arv igas astmes võib olla erinev. Täname koostöö eest!

Kohtuotsuste kaardid

Enamasti ei lange ettevõtte juhtkonna ja selle töötajate huvid kokku.
Reeglina ei hinda juhtkond töötaja lisapingutusi korralikult.
Juht ei tohiks oma probleeme alluvatega arutada, sest see ei aita säilitada autoriteeti.
Kui juht hoiab oma alluvaid teatud kaugusel, siis on nemad tema korralduste täitmisel vastutustundlikumad.
Inimeste edukaks juhtimiseks peate olema teadlik nende probleemidest.
Juht peab pidevalt jälgima oma alluvate tööd.
Juht võib andestada töötajatele nende arvates ebamõistlikuks peetud reeglitest kõrvalekaldumise.
Töötajatevahelised konfliktid, kui need ei puuduta ärisfääri, ei mõjuta organisatsiooni tööd.
Tööl on palju olulisem mõjukatele inimestele meeldimine kui suurepärast tööd tehes edu saavutada.
Inimesed, kes elavad ainult töö pärast, kahjustavad sageli oma äri oma liigse innuga.
Ettevõte peab vaatamata rahalistele raskustele oma kohustused töötajate ees täitma.
Ettevõtte juhtkond ei tohiks teha otsuseid, millega enamik töötajaid ei nõustu.
Ettevõtte töötaja palk peaks sõltuma tema pere majanduslikust olukorrast.
Ettevõtte üks töötaja ei saa saada palka, mis on 10 korda kõrgem kui teiste töötajate palk.
Edutamise kiirus sõltub eelkõige suhetest juhtkonnaga ja seejärel kvalifikatsioonist.
Tööülesannete kvaliteetne täitmine on karjääri kasvu vajalik ja piisav tingimus.
Juht võib hea töötaja soovi rahuldada üldreegleid rikkudes.
Sõbralikus kollektiivis on meeldiv töötada, kuid seda on keerulisem juhtida.
Kui juhi korraldus võib töötaja hinnangul äri kahjustada, peab töötaja teda sellest hoiatama.
Töö ei peaks tooma rahuldust, vaid raha.
Edutamine ei aita säilitada sõbralikke suhteid kolleegidega.
Kui töö on väga huvitav, siis polegi nii oluline, kui palju selle eest makstakse.
Kui ettevõtte juhtimises osaleb suurem osa töötajatest, toimib see edukamalt.
Töötaja võib nõuda oma juhi vahetamist, kui ta oma ametikohale ei sobi.
Inimesed, kes püüavad oma ülemustele meeldida, on umbusaldavad.
Kui töötaja on kõrgetasemeline spetsialist, on juhtkond tema puuduste suhtes leebe.
Kui teil on vaja jõuda oma töökohale kauemaks kui pooleteiseks tunniks, siis tundub igasugune töö tüütu ja ebahuvitav.
Tööks valmistudes arvestan hoolikalt oma välimusega.
Tööle hilinemine pole nii suur patt.
Ületunnitöö tuleb tasuda lisaks.
Kui üks töötajatest ei täida oma tööülesandeid hästi, ei tohiks teised sekkuda.
Töötajatel on õigus teada, millist palka nende kolleegid saavad.
Kui ühisel peol lubas juhataja sind homme hilinemise eest mitte karistada, siis pole mõtet tööle tormata.
Kui juht on oma alluvaga rahul, võib töötaja täiendava initsiatiivi ilmutamine teda ainult kahjustada.
Palga saamisel on töötajal õigus loota direktori „tänule“ ja mitte vastupidi.
Ettevõttes peaksid reeglid olema samad nii töötajatele kui ka juhtidele.

Tulemuste töötlemine

Tulemuste töötlemisel hinnatakse ainult vastuseid otsustele nr 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34 hinnanguid ei võeta arvesse, need varjavad uurimistöö tegelikke eesmärke. Sõltuvalt sellest, millisele astmele soovitud hinnang omistatakse, omistatakse sellele sobiv hinne.

Kui katsealune sai 54 kuni 90 punkti, hinnatakse tema lojaalsust organisatsioonile kõrgeks, 18 kuni 54 punkti - lojaalsust hinnatakse keskmiseks, -18 kuni +18 - lojaalsust hinnatakse madalaks. Kui katsealune sai hulga punkte vahemikus -18 kuni -90, siis on ta vastavalt oma organisatsioonile täiesti ebalojaalne.

Lojaalsuse hindamise küsimustiku näide

Kutsume teid osalema “N” läbiviidud uuringus.

Strateegilise arengukava “N” üks peamisi eesmärke on tugeva ettevõttekultuuri kujundamine, kõrge professionaalsuse tase ja töötajate lojaalsus.

Selle uuringu eesmärk on saada teavet oma töökorralduse ja sotsiaalpsühholoogilise kliima kohta meeskonnas.

See uuring on anonüümne ja selle tulemusi kasutatakse ainult koondvormingus.

Täname juba ette uuringus osalemise eest!

Personaliosakond

Lugege küsimused läbi ja märkige järgmise skaala abil vastus, mis teie arvates on kõige õigem:

1 - ei nõustu
2 – mõõdukalt ei nõustu
3 – neutraalne suhtumine
4 – pigem nõus
5 – täiesti nõus

Suhtumine ettevõttesse	1	2	3	4	5
1. Olen kursis ettevõtte arengustrateegiaga ja mõistan seda selgelt
2. Jagan ja toetan ettevõtte arengustrateegiat
3. Nõustun ettevõtte töötajate poliitika põhisuundadega
4. Olen kursis ettevõtte arengustrateegia elluviimise mehhanismidega
5. Nõustun meetmetega, mida võetakse ettevõtte arengustrateegia elluviimiseks
6. Tunnen end üldise ettevõttekultuuri orgaanilise osana
7. Juhid ja töötajad järgivad tõsiste otsuste tegemisel ja igapäevatoimingutes rangelt ettevõtte standardeid ja ettevõtte eetilisi põhimõtteid.
Hinnake, mis teie arvates mõjutab töötajate lojaalsust ettevõttele suuremal määral:	1	2	3	4	5
1. Stabiilsus
2. Ettevõtte käitumiskoodeks
3.Isiklikud tõekspidamised ja väärtused
4. Juhi juhtimisstiil
5. Kolleegide käitumisstiil
6. Karjääri kasvuvõimalus
7. Võimalus professionaalseks kasvuks
8. Huvitav, vaheldusrikas töö
9. Võimalus näidata üles iseseisvust ja algatusvõimet kutsetegevuses
10.Enesekinnitus ja tunnustamine
11. Töötasu
12. Motivatsioon ja sotsiaalne pakett
Palun hinnake oma struktuuriüksust	1	2	3	4	5
1. Meie struktuuriüksuse eesmärgid, mille saavutamist sel aastal oodatakse, on selgelt määratletud ja kõigile teada
2. Iga töötaja tunneb vastutust ühiste õnnestumiste ja ebaõnnestumiste eest
3. Meie struktuuriüksuse töötajad suhtlevad üksteisega tõhusalt
4. Meie struktuuriüksuses on välja kujunenud sõbralikud, usalduslikud suhted
5. Saan kolleegidelt piisavalt tähelepanu ja tuge
Palun hinnake oma vahetut ülemust
1. Pädev kõigis erialastes küsimustes
2. Võtab arvesse töötajate vajadusi ning parandab nende sotsiaalseid ja olmetingimusi
3. Teostab üldist järelevalvet antud ülesannete täitmise üle, osutab abi probleemsete küsimuste lahendamisel
4. Algatusvõimeline, võtab vastutuse oma struktuuriüksuse ülesannete täitmise eest
5. Planeerib ja korraldab edukalt osakonna tööd, jaotab korrektselt vastutust, seab selged ja konkreetsed eesmärgid ja eesmärgid
6. Kinnitatakse tagasiside vahetu juhiga
7. Hinnake oma vahetu juhi stiili (valige üks stiilidest)
arutlev ja toetav
isalik ja kaitsev
autoritaarne ja direktiivne
formaalne ja bürokraatlik
Palun hinnake karjääri kasvu võimalust ettevõttes	1	2	3	4	5
1. Nõustun iga kohtumisega seni, kuni selles ettevõttes töötan
2. Parimaid töötajaid tunnustatakse alati ja neil on väljavaated edasiseks kasvuks
3. Olen rahul sellega, kuidas mu karjäär läheb.
4. Olen kursis minu edasise kasvu väljavaadetega (sh koolitusega)
Palun hinda professionaalse kasvu võimalust ettevõttes	1	2	3	4	5
1. Palun hinda professionaalse kasvu võimalust ettevõttes
2. Ettevõtte töötajatele on tagatud kõik võimalused oma erialaste teadmiste ja oskuste täiendamiseks
3. Kolleegid on igal ajal valmis aitama mul oma erialaseid oskusi arendada.

Isiklik informatsioon:

Ankeedi statistiliseks töötlemiseks palume esitada mõned isikuandmed.

Vanus _____ aastat

Korrus____________

Töökogemus JSC-s “N” ____aastat ___kuud.

Küsimustiku näidis – Lojaalsustase

Küsimustik "Lojaalsustase"

1 – absoluutselt ei nõustu

2 – Mõõdukalt ei nõustu

3 – ma ei nõustu millegagi

4 – Raske vastata

5 – mingil määral nõus

6 – üldiselt nõus

7 – Täiesti nõus


	Olen nõus minema kaugemale sellest, mida üldiselt eeldatakse, et minu ettevõte oleks edukas.
	Ma ütlen alati oma sõpradele, et töötan suurepärases ettevõttes.
	Mul pole sellele ettevõttele lojaalsust
	Võtan vastu peaaegu kõik ülesanded seni, kuni selles ettevõttes viibin.
	Usun, et minu isiklikud väärtused ja minu ettevõttes omaksvõetud väärtused on väga lähedased
	Räägin uhkusega teistele, et olen selle organisatsiooni liige.
	Ma töötaksin sama lihtsalt igas teises ettevõttes, kui sarnast tööd saaks teha.
	Minu organisatsioon inspireerib mind tõeliselt tegema oma parimat tööd.
	Selleks et ma saaksin selles organisatsioonis töölt lahkuda, on minu isiklikes olukordades vaja väga väikeseid muutusi
	Mul on väga hea meel, et valisin tööd otsides ja teisi pakkumisi kaaludes just selle organisatsiooni
	Sellesse organisatsiooni pole mõtet kauaks jääda
	Paljudel juhtudel ei ole ma nõus organisatsiooni poliitika põhisuundadega oma töötajate suhtes
	Mind huvitab ettevõtte saatus väga
	Minu jaoks on see parim organisatsioon, kus saaksin töötada.
	Otsus selles organisatsioonis tööle asuda oli kindlasti minupoolne viga.

Tulemuste tõlgendamine

Kogusumma saamiseks liida testi tegija poolt vastuse veergu kirjutatud numbrid. Pange tähele, et mõnel küsimusel on tähis "X". Muide, seda ei pea küsimustikule trükkima – see on märkus teile. Asi on selles, et vastused neile küsimustele tuleb ümber pöörata. Seega, kui inimene paneb 1, peate selle vastuse muutma 7-ks; 2 muutust 6 vastu; 3 - 5; vastus 4 jääb muutmata. Pärast selle lihtsa toimingu sooritamist arvutage kogusumma. See on organisatsioonile pühendumise näitaja (tabel 1).

Testi keskmine väärtus on 70.

Selle küsimustikuga seoses tuleb siiski teha üks märkus. See ei ole eriti usaldusväärne. Kui töötaja täidab selle juhi hilisemaks lugemiseks ja püüab mitte töökohta kaotada, võivad tema vastused olla ebasiirad. See on täiesti arusaadav - "paber kannatab kõike." Miks sattuda hätta? Ja juhil on hea meel, kui ümberringi on nii pühendunud ja lojaalsed töötajad.

Tabel 2. Tulemuste tõlgendamine

№	Valitud punktid	Kogus tulemused see intervall	Tõlgendamine
			Sind lojaalseks nimetada, isegi mingil määral, tähendab pettuse sooritamist. Nagu te ise teate, pole see nii. Tõenäoliselt tead raamatutest, mis on pühendumine ja lojaalsus ettevõttele. Lojaalsuse mõistet teie jaoks ei eksisteeri!
			Kipud olema lojaalne, eriti kui selleks on mõjuvad põhjused. Mitte rohkem
			Üldiselt oled lojaalne töötaja ja sind saab teistele eeskujuks võtta
			Oled lojaalne oma ettevõttele, oled peaaegu kõigega rahul, oled valmis ettevõtte edu nimel ohverdama oma huvid
			Olete hämmastavalt lojaalne ja pühendunud töötaja.
			Sa oled liiga lojaalne! Sa laimad ennast. Või mõtled liiga hästi. Me ei uskunud sind

Kutsume teid osalema JSC “N” läbiviidud uuringus.

JSC “N” strateegilise arengukava üks peamisi eesmärke on tugeva ettevõttekultuuri, kõrge professionaalsuse ja töötajate lojaalsuse kujundamine.

Selle uuringu eesmärk on saada teavet oma töökorralduse ja sotsiaalpsühholoogilise kliima kohta meeskonnas.

See uuring on anonüümne ja selle tulemusi kasutatakse ainult koondvormingus.

Täname juba ette uuringus osalemise eest!

Personaliosakond

Lugege küsimused läbi ja märkige järgmise skaala abil vastus, mis teie arvates on kõige õigem:

1 - ei nõustu

2 – mõõdukalt ei nõustu

3 – neutraalne suhtumine

4 – pigem nõus

5 – täiesti nõus

Suhtumine ettevõttesse
1. Olen kursis ettevõtte arengustrateegiaga ja mõistan seda selgelt
2. Jagan ja toetan ettevõtte arengustrateegiat
3. Nõustun ettevõtte töötajate poliitika põhisuundadega
4. Olen kursis ettevõtte arengustrateegia elluviimise mehhanismidega
5. Nõustun meetmetega, mida võetakse ettevõtte arengustrateegia elluviimiseks
6. Tunnen end üldise ettevõttekultuuri orgaanilise osana
7. Juhid ja töötajad järgivad tõsiste otsuste tegemisel ja igapäevatoimingutes rangelt ettevõtte standardeid ja ettevõtte eetilisi põhimõtteid.

Hinnake, mis teie arvates mõjutab töötajate lojaalsust ettevõttele suuremal määral:
1. Stabiilsus

3.Isiklikud tõekspidamised ja väärtused
4. Juhi juhtimisstiil
5. Kolleegide käitumisstiil
6. Karjääri kasvuvõimalus
7. Võimalus professionaalseks kasvuks
8. Huvitav, vaheldusrikas töö
9. Võimalus näidata üles iseseisvust ja algatusvõimet kutsetegevuses
10.Enesekinnitus ja tunnustamine
11. Töötasu
12. Motivatsioon ja sotsiaalne pakett

Palun hinnake oma struktuuriüksust
1. Meie struktuuriüksuse eesmärgid, mille saavutamist sel aastal oodatakse, on selgelt määratletud ja kõigile teada
2. Iga töötaja tunneb vastutust ühiste õnnestumiste ja ebaõnnestumiste eest
3. Meie struktuuriüksuse töötajad suhtlevad üksteisega tõhusalt
4. Meie struktuuriüksuses on välja kujunenud sõbralikud, usalduslikud suhted
5. Saan kolleegidelt piisavalt tähelepanu ja tuge


1. Pädev kõigis erialastes küsimustes
2. Võtab arvesse töötajate vajadusi ning parandab nende sotsiaalseid ja olmetingimusi
3. Teostab üldist järelevalvet antud ülesannete täitmise üle, osutab abi probleemsete küsimuste lahendamisel
4. Algatusvõimeline, võtab vastutuse oma struktuuriüksuse ülesannete täitmise eest
5. Planeerib ja korraldab edukalt osakonna tööd, jaotab korrektselt vastutust, seab selged ja konkreetsed eesmärgid ja eesmärgid
6. Kinnitatakse tagasiside vahetu juhiga

arutlev ja toetav
isalik ja kaitsev

formaalne ja bürokraatlik

Palun hinnake karjääri kasvu võimalust ettevõttes
1. Nõustun iga kohtumisega seni, kuni selles ettevõttes töötan
2. Parimaid töötajaid tunnustatakse alati ja neil on väljavaated edasiseks kasvuks
3. Olen rahul sellega, kuidas mu karjäär läheb.
4. Olen kursis minu edasise kasvu väljavaadetega (sh koolitusega)



2. Ettevõtte töötajatele on tagatud kõik võimalused oma erialaste teadmiste ja oskuste täiendamiseks
3. Kolleegid on igal ajal valmis aitama mul oma erialaseid oskusi arendada.

Isiklik informatsioon:

Ankeedi statistiliseks töötlemiseks palume esitada mõned isikuandmed.

Vanus _____ aastat

Korrus____________

Töökogemus JSC-s “N” ____aastat ___kuud.

Viimasel ajal on tööandjafirmad hakanud mõõtma rahuloluindeksit mitte ainult klientide, vaid ka oma töötajate seas. Pakun teile lihtsat
personali rahulolu hindamise metoodika, mida saab ettevõttes kasutada mis tahes
tegevuse tüüp

Alexandra Zenirova*

viia läbi personali stabiilsuse hindamine (madala lojaalsustasemega töötajad on suure tõenäosusega oma CV juba postitanud ja otsivad teist tööd);
töötada välja personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem;
parandada töötingimusi;
selgitada välja töötingimuste tugevad ja nõrgad küljed ettevõttes (sotsiaaltoetused, töötingimused, meeskond, juhtkond);
analüüsima erinevate elukutsete ja vanuses töötajate rahulolu, et sõnastada igale töötajate rühmale sotsiaalsete garantiide pakett;
abi perioodiks värbamise planeerimisel;
abi personali rotatsioonil.

Hoiatan koheselt personaliametnikke, et rahulolu analüüs toimib vaid nendes ettevõtetes, kus saab töötajatelt tõest tagasisidet, mitte aga vormiliselt ankeete täites.

See tähendab, et kui teie ettevõtte töötajad teid ei usalda, võivad saadud andmed tegelikkusest oluliselt erineda.

Personali lojaalsuse all peame silmas personali valmisolekut töötada vastavalt ettevõtte poolt pakutavatele kehtivatele reeglitele ja tingimustele. Loomulikult jagavad lojaalsed töötajad ettevõtte väärtusi ja on nende edasikandjad. Lojaalne töötaja on motiveeritud töötama, täitma oma tööülesandeid just selles ettevõttes ehk ta püüab säilitada oma töökohta.

Personali lojaalsusanalüüsi tehakse reeglina 2 korda aastas (iga kuue kuu tagant). Personali lojaalsuse hindamiseks soovitan valida ettevõtluses “madal” hooajad, et hindamine ei muutuks Sinu töötajate jaoks täiendavaks tüütuks teguriks.

Väga oluline on meeles pidada, et töötajate lojaalsuse hindamine ei ole eesmärk omaette, vaid ainult vahend edasiseks tööks vajaliku info “saavutamiseks”.

See on nagu külmetuse korral temperatuuri mõõtmine, et otsustada, kas määrata ravimeid.

Töötajad peaksid nägema, et nad ei raiska oma aega teie ankeetide täitmisele – on reaalne tulemus, mida on tunda: avatud on söökla, loodud ametiühing, peetud firmaüritust jne.

Ärge unustage teavitada töötajaid tulemustest ja tulevastest plaanidest, mida rakendatakse. Nii saate luua kuuluvus- ja tähtsustunde. Töötajad hakkavad tööandjat usaldama ja on lõpuks lojaalsemad.

“Töötajate lojaalsuse hindamise” protsess ise peab sisalduma personaliosakonna tegevuskavas ja vormistama äriprotsessina (on loodud protsessikaart, mis kajastab kõiki personalilojaalsuse hindamise toiminguid/etappe).

Soovitan tutvuda meie kaardiga

Personali lojaalsuse hindamine (LOS)

SOP nr 102-13

Protsessi omanik – personaliosakond

Rakendamise eest vastutav - personalidirektor

Sagedus - jaanuar; juulil igal aastal

Seda teie ettevõtte äriprotsessi saab täiendada töötajate teavitamisega hindamise tulemustest, samuti heakskiidetud meetmete komplektist ettevõtte ressursside (personali lojaalsuse) suurendamiseks (ajaleht, veebisait, teadetetahvel, uudiskiri).

Teabekirja mall SOP - 99-13

Kallid kolleegid!

Meie ettevõte on huvitatud sisemiste protsesside täiustamisest ja töötajate töö kvaliteedi tõstmisest.

Personaliosakond viib igal aastal läbi töötajate rahulolu hindamisi,
ja tänu teie siiratele vastustele oleme juba suutnud ellu viia:

Ühtegi vastust ei jäeta tähelepanuta, vaid otsused tehakse häälteenamusega.

Palume teil osaleda küsitluses ja jätta oma vastused küsimusele ettevõtteportaali rubriiki “Minu ettevõte”.

Üksikasjalikud juhised küsimustikuga töötamise protseduuri kohta
SOP 100-13.

Aitäh, et osalesite ettevõtte elus!

Teabe kogumine

Küsitluse läbiviimiseks kasutan alljärgnevat küsimustikku, mille leiate altpoolt.

Täisnimi
vastutav

loomise kuupäev

Muudetud kuupäev

Täisnimi
vastutav

Mõõtmine ja hindamine on iga ettevõtte põhialused. Hindamine näitab, mida ettevõte mõtleb ja teeb. Ning indikaatorite valik lojaalsuse taseme mõõtmiseks määrab töötajate mõtlemise ja juhtide edasise tegevuse.

Personali lojaalsuse uurimine on tingitud vajadusest võidelda sellega seotud viimaste aastate negatiivsete suundumuste vastu, mis toob kaasa ettevõtte kasumi ja konkurentsivõime vähenemise. Seda on äärmiselt oluline mõista, eriti Venemaa ettevõtete jaoks.

Kuna Venemaa majandus ei ole veel loonud konkurentsikeskkonda, mis julgustaks omanikke ja tööandjaid tegema vajalikke jõupingutusi töötajate lojaalsuse hindamiseks ja tugevdamiseks.

Maailma kogemus näitab aga, et ebastabiilses turumajanduses on just need ettevõtted, kes ellu jäävad, pidevalt hoolivad oma töötajate pühendumisest. Pühendumus, mille all mõistetakse töötajate kõrgeimat taset ettevõttele, kus nad töötavad, ja valmisolek seda rasketel hetkedel toetada on kogu juhtkonna ja eriti personaliteenistuse töö lahutamatu ja peamine tulemus.

Põhilised tööriistad töötajate lojaalsuse uurimiseks.

Personali lojaalsuse uurimise peamisteks vahenditeks said kolm meetodit:

1. Organisatsiooni personali lojaalsuse mõõtmise skaala L.G. Pochebut ja O.E. Kuninganna.

2. D. Meyeri “organisatsioonilise lojaalsuse” skaala – N. Allen.
"Organisatsioonilojaalsuse skaala" tehnika pakkusid välja John Meyer ja Natalie Allen (Meyer J. P. ja Allen N. J.) 1990. aastal versioonis, mis koosnes kolmest alamskaalast vastavalt autori kolmekomponendilisele kaheksast küsimusest koosnevale mudelile.

Kooskõlas mudeliga toovad autorid välja kolm lojaalsuse lähenemist, mis aitavad selgitada töötaja ja organisatsiooni vahelise sideme olemust, mis vähendab tõenäosust, et töötaja lahkub vabatahtlikult organisatsioonist: emotsionaalne seotus organisatsiooniga, teadlikkus kuludest. mis on seotud organisatsioonist lahkumisega ja kohustuse tunne organisatsiooni ees.

Töötajate netolojaalsuse indeks eNPS

eNPS ehk töötaja Net Promoter Score on töötajate netolojaalsuse indeks, mis võimaldab teil hinnata nende rahulolu ettevõttega.

Teisisõnu, kas töötajad on teie ettevõttes töötamisega rahul ja on pühendunud ühisele arengule või on koostöös pettunud ning on valmis kolima teise tööandja juurde kohe, kui turule tulusam pakkumine ilmub.

Viide:
Net Promoter Score indeks on suhteliselt uus meetod ettevõtte edu hindamiseks. 2003. aastal esitleti seda kui väga lihtsat ja kiiret viisi klientide lojaalsuse tuvastamiseks. Ameerika turundaja, kes on avaldanud palju klientide lojaalsust käsitlevaid töid, Frederick Reichheld, tegi ettepaneku mõõta klientide lojaalsust, küsides neilt nende valmisolekut soovitada oma sõpradele ja sugulastele mõnda toodet, teenust või kaubamärki. Selle tehnika uuendus seisneb selles, et kliendil palutakse hinnata, kui kindel ta tootes on, et “panna oma maine kriipsu peale” nende silmis, kelle arvamus on talle oluline.

Viimase kümne aasta jooksul on see meetod kogunud ülemaailmset kuulsust, selle on kasutusele võtnud sellised rahvusvahelised ettevõtted nagu American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips ja Sony.

Venemaa ettevõtetest mõõdavad NPS-i telekommunikatsiooniettevõtted (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), kindlustusfirmad (Ingosstrakh, Rosgosstrakh), pangad (Alfa-Bank, Home-Credit) ), paljud restorani- ja hotelliettevõtted.

Üha enam ettevõtteid võtab selle indeksi kasutusele oma tegevuse tulemuslikkuse võtmenäitajana ja ka ettevõtte töötajate lojaalsuse hindamisel ettevõttele.

Kuidas eNPS indeksit arvutatakse?

Meeskonna rahulolu hinnatakse töötajate küsitlemisel kahe küsimusega.

Teine on "Mis on selle hinnangu peamine põhjus?"

Pärast küsitlust analüüsitakse saadud tulemusi.

Analüüsiks jagatakse ettevõtete töötajad tinglikult kolme rühma:

Promootoriteks on töötajad, kes annavad hindeks 9 või 10. Ehk töötajad, kes on ettevõttele lojaalsed, tegutsevad selle huvides ja on valmis seda oma sõpradele soovitama.

Neutraalsed on töötajad, kes andsid hindeks 7 või 8. Ehk siis need, kes ei kipu seda oma sõpradele või tuttavatele soovitama. Neutraalsed on enamasti passiivsed töötajad, kes on põhimõtteliselt valmis ettevõtet muutma.

Kriitikud on töötajad, kes andsid hinnangu vahemikus 1 kuni 6. See tähendab, et need, kes on ettevõttes töötamises pettunud, otsivad suurema tõenäosusega aktiivselt alternatiivset võimalust ega soovita seda kunagi oma sõpradele.

eNPS skoor on promootorite ja kriitikute protsendi vahe. Seega, mida rohkem on teie töötajatest Promootorid, seda tugevam on teie ettevõtte „vundament“ ning seda rohkem on sellel aktiivseks kasvuks ja arenguks eeldusi.

Lihtsamalt öeldes on eNPS-i arvutamise valem järgmine:
(promootorite arv - kriitikute arv) jagatud (vastanute arv) ja kõik korrutatud 100-ga.

Näide: Olete saanud oma küsitlusele 100 vastust.
10 vastust jäid vahemikku 0 kuni 6 ("kriitikud");
20 vastust jäid vahemikku 7 kuni 8 (neutraalsed);
70 vastust jäid vahemikku 9 kuni 10 ("promootorid").

Iga rühma protsentide arvutamine annab teile vastavalt 10%, 20% ja 70%.

Lahutage 70% ("promootorid") 10% ("kriitikud") ja saate tulemuseks 60%. Kuna eNPS-i näidatakse alati täisarvuna, mitte protsendina, on teie NPS lihtsalt 60.

Millist teavet NPS-indeks pakub?

Plussmärgiga indeks näitab lojaalsete töötajate ülekaalu kriitikute ees.

Seega, mida kõrgem on indeks, seda väiksem on teie personali voolavus ja tõenäosus, et ettevõttesse tuleb "tugevaid" töötajaid olemasolevate töötajate soovituste põhjal.

Kui indeks on 0 või võtab negatiivse väärtuse, muutub olukord kriitiliseks, et aktiivsed ja väärtuslikud töötajad võivad peagi lahkuda ning siis tekivad probleemid uute töötajate palkamisega, lähtudes võimalikest negatiivsetest hinnangutest teie ettevõtte kohta.

Juhime tähelepanu, et ettevõttes tekivad probleemid sageli nende töötajate vähesest lojaalsusest, kellele ettevõte on määranud klientidega otsekontakti hoidma.

eNPS indeks võimaldab teil objektiivselt hinnata, kui valmis on teie ettevõte ühel või teisel tegutsemisperioodil aktiivseks arenguks ja kasvuks.

Teise küsimuse vastuste suundumuste analüüsimine võimaldab teil kiiresti reageerida ettevõtte kultuuri, motivatsioonivahendite, töötingimustega rahulolu jms küsimustele.

Regulaarne eNPS taseme mõõtmine annab aimu meeskonnasisesest meeleolust, võimaldab hinnata ettevõtte ja töötajate stabiilsust, töötajate rahulolu ettevõtte poliitikaga, palgataset, sotsiaalpaketti jne.

eNPS indeksi analüüs aitab kaasa ettevõttesisese suhtekultuuri kvaliteetsele ülesehitamisele, selge meeskonnastruktuuri organiseerimisele ning personali arendamise valdkonna strateegia väljatöötamisele.

Madal lojaalsusskoor, mis põhineb ettevõtte töötajate osalemisel otsuste tegemisel, näitab suurt vastupanuvõimet muutustele, mida ettevõtte juhtkond püüab ellu viia;

Madala lojaalsusindeksi juures ei ole töötajad ettevõttele nii lojaalsed, et jagaksid sellega riske, mis on seotud aktiivse konkurentsipositsiooni valikuga ettevõtte kasvuks/laienemiseks lähitulevikus;

Personali arendamise programm peab olema kooskõlas ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Järeldused:

eNPS-i taseme regulaarne mõõtmine võimaldab objektiivselt hinnata teie ettevõtte töötajate lojaalsust ja rahulolu ning sellest tulenevalt meeskonna valmisolekut teiega pikaajaliste eesmärkide nimel koostööd teha.

Mis on otseselt seotud suurenenud kasumi ja suurenenud äriefektiivsusega!

1. Töötajate lojaalsus ei ole abstraktne näitaja, vaid võimas edasiviiv jõud!

2. Personali lojaalsust tuleb mõõta ja jälgida!

Viide:
NAFI analüüsikeskuse 2016. aastal läbi viidud uuringu tulemuste kohaselt on vaid 15% Venemaa ettevõtete töötajatest valmis oma tööandjat sõpradele soovitama ja 62% pole oma töökohaga rahul. Keskmine NPS skoor on -47 punkti.

Praktilised soovitused tööandja atraktiivsuse loomiseks tööturul.

1. Sisepildi kujundamine korporatiivsete väärtuste, rituaalide, missiooni ja ühtse kogukonna “Meie” kujundamise abil.

2. Ettevõttesisese kommunikatsioonisüsteemi täiustamise meetmete väljatöötamine, konfliktitaseme pidev jälgimine.

3. Ettevõtte teenuste reklaamimiseks ürituste arendamine, tarbijate pikaajaliste eelistuste kujundamine, turunduskampaaniate ja nõudluse tekitamise kampaaniate väljatöötamine.

4. Kasutage kuvandi loomisel ettevõtte missiooni, väärtuste ja normide potentsiaali ressursina, mis suudab luua organisatsiooni individuaalsust, tõsta kuvandi efektiivsust, et kujundada nii ettevõtte töötajate kui ka välise sihtmärgi lojaalsust. rühmad.