დაბალანსებული ანგარიში, რომელიც გაჩნდა დასავლეთში 90-იანი წლების დასაწყისში, როგორც დროის კარნახი, რუსეთის მენეჯმენტის პრაქტიკაში შევიდა 2000-იან წლებში. თავდაპირველად, ზოგადად მიღებული იყო, რომ BSC ემსახურება როგორც პროცედურული ბიზნეს პრაქტიკის მძლავრი მოტივაციური მარეგულირებელი. ამ სტატიაში განვიხილავთ საკითხს იმის შესახებ, თუ რომელი ძირითადი ინდიკატორები შეიძლება წარმატებით იქნას გამოყენებული პროექტის აქტივობებში. ასეთი გამოცდილება თანდათან სულ უფრო მეტ მნიშვნელობას იძენს თანამედროვე მენეჯმენტში.
BSC-ის მოკლე მიმოხილვა
Balanced Scorecard (BSC) თეორია ცნობილი და პოპულარული გახდა მენეჯერების გონებაში ორი ავტორის წიგნისა და საქმიანობის წყალობით, რ. კაპლანი და დ.პ. ნორტონი. ამ სისტემის ერთ-ერთი არსებითი კომპონენტია მოტივაციური ინდიკატორების მოდელები, რომლებსაც თანდათანობით დაერქვა KPI (Key Performance Indicators). სწორი თარგმნის სირთულეების გამო, რუსულენოვან გარემოში ამ ინდიკატორებს ეწოდა KPR (შესრულების ძირითადი ინდიკატორები) ან KPI (შესრულების ძირითადი ინდიკატორები). ამ უკანასკნელმა რატომღაც უკეთ გაიდგა ფესვები მენეჯერების მენტალიტეტში.
რეალურ ბიზნესში დანერგილი KPI მოდელები, როგორც დაბალანსებული ქულების ბარათის ნაწილი, თავად წარმოადგენს სისტემას, რომელიც ინტეგრირებულია მრავალ ფუნქციურ საკონტროლო ბლოკში. მათ შორის დომინანტური ადგილი უკავია სტრატეგიულ მენეჯმენტსა და პერსონალის მართვას.
ბოლო წლებში ბევრმა რუსულმა კომპანიამ ისწავლა წარმატების მიღწევა სტრატეგიის შემუშავებაში. თუმცა, ბიზნესის წარუმატებლობის მიზეზები მაინც მდგომარეობს სტრატეგიული განხორციელების კონკრეტული ქმედებების პროგრამების მეთოდური შემუშავებისა და განხორციელების სისუსტეში. BSC და მისი შესრულების ძირითადი ინდიკატორები შექმნილია იმისთვის, რომ შეავსოს ხარვეზები, რომლებიც რჩება სტრატეგიასა და საბაზო პროცესებსა და განვითარების პროექტებს შორის.
კომპანიის დაბალანსებული ქულების პირამიდა
BSC სისტემას უწოდებენ დაბალანსებულს, რადგან ის წარმოადგენს მიზნების პირამიდა-იერარქიას, რომელსაც აქვს ჰარმონიული დაშლის ლოგიკა კომპანიის ხედვიდან, მისიიდან, სტრატეგიისა და სტრატეგიული მიზნებიდან ქვედა და ქვედა დონის მიზნებამდე:
- ფინანსური;
- კლიენტი;
- პროცესი და დიზაინი და ტექნიკური;
- ბიზნეს სისტემის მიზნები და პერსონალის საჭიროებები.
მოგეხსენებათ, ტრადიციული BSC მეთოდოლოგია უფრო მეტ ყურადღებას აქცევს პროცესებს, ვიდრე ამოცანების შემუშავებას. ეს მდგომარეობა დიდი ხნის განმავლობაში უცვლელი დარჩა. ამჟამად, თავად პოსტინდუსტრიული ბიზნესის არქიტექტურა სულ უფრო მეტად ხდება პროექტზე ორიენტირებული, შესაბამისად იზრდება KPI სისტემის ლოკალიზაციის საჭიროება პროექტებთან მიმართებაში. ქვემოთ მოცემულია სტრატეგიის პროექტის განხორციელების კომპონენტებზე გადაცემის ორი სქემა, რომლებიც არ საჭიროებს ცალკე განმარტებას.
დაბალანსებული ქულების ბარათის პროექტის ბლოკის მოდელი
კომპანიის პროექტების ორ ძირითად ტიპად დაყოფა BSC-ის ფარგლებში
გვინდა თუ არა, ჩვენი კომპანიები უკვე ახალი ეპოქის ბიზნეს გარემოში არიან. და თუ დეგრადაციისა და გაკოტრების გზა კატეგორიულად მიუღებელია, BSC-ს ალტერნატივა არ აქვს. ყველაზე საინტერესო ის არის, რომ ბიზნესის ზომა ბოლო წლებში არ იყო დაბრკოლება დაბალანსებული KPI სისტემის დანერგვისთვის, მაგრამ არის და იქნება დანერგვის სირთულეები. აქ, როგორც ყოველთვის, მთავარია მოძრაობა სრულფასოვანი მოდელისკენ, ის არასოდეს გამოდის იდეალურად პირველად.
პერსონალის მოტივაცია პროექტებში და KPI-ებში
შესრულების ინდიკატორების სისტემა აგებულია მენეჯმენტის მიზნებისთვის პერსონალის მოტივირებით, გადაჭრას ციკლური პრობლემები (პროცესები) და უნიკალური ამოცანები შეზღუდვების (პროექტების) ქვეშ. რუსულ ბიზნეს პრაქტიკაში, ზოგჯერ ადამიანს უწევს საქმე სიტუაციასთან, როდესაც პროექტის მენეჯერი ზარალდება არა მხოლოდ მისი გუნდის წევრების, არამედ საკუთარი თავის მოტივაციასთან დაკავშირებული გაურკვეველი საკითხების გამო. ეს არის წარმატებული მცდელობების წარუმატებლობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მიზეზი.
რა თქმა უნდა, პროექტზე ორიენტირებული პერსონალის მოტივაციის სისტემა საგულდაგულოდ უნდა შემუშავდეს და დარეგულირდეს. აქ მთავარ როლს HR დირექტორი ასრულებს. უნდა გვახსოვდეს, რომ ყველა პროექტი უნიკალურია არა მხოლოდ გადაწყვეტილი ამოცანების შემადგენლობით, არამედ მოტივაციური კონფიგურაციით. შესრულების ძირითადი ინდიკატორების გამოყენებით, თქვენ უნდა მოახდინოთ არა მხოლოდ პროექტის გუნდი და მისი მენეჯერი. ეს საკითხი ასევე უნდა განიხილებოდეს პროექტის ოფისთან, პროექტის მართვის გუნდებთან და ზოგჯერ კურატორთან მიმართებაში. KPI სისტემა, რომელიც მოტივირებს პროექტის მონაწილეებს, უნდა მოიცავდეს შემდეგს.
- პასუხისმგებელი თანამშრომლებისა და გუნდების მიზნები.
- კომპანიის თანამშრომლებისა და მესამე მხარის მონაწილეების გაშუქება.
- მოტივაციის მოქმედების პერიოდი.
- შეფასების კრიტერიუმები, მისი პროცედურები და KPI ზომის დადგენაზე პასუხისმგებელი პირები.
- ჯარიმებისა და წახალისების პროცედურების რეგულირება.
- KPI-ების გამოანგარიშების კალენდარული განრიგი.
- სამოტივაციო ბიუჯეტის ფორმირების დებულებები.
ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ თავიდანვე, სტრატეგიის, საინვესტიციო და მოტივაციური პოლიტიკის დონეზე, კონცეპტუალურად ჩამოყალიბდეს კომპანიის პოლიტიკა საპროექტო საქმიანობაში ჩართული პერსონალის მოტივაციის სფეროში. ზოგიერთ კომპანიას ეს არ აქვს. ბიუჯეტი უნდა გამოიყოს პროექტის აქტივობებში ჩართული მუშაკების წახალისების ფიქსირებული ნაწილისთვის და ასევე უნდა მოიზიდოს სახსრები პრემიებისთვის მათი წარმატებით განხორციელებისთვის. ჩემს პრაქტიკაში ყოველთვის ვცდილობდი, რომ უფროსი მენეჯმენტისგან მიმეღწია ბონუს ფონდის დონე ამ მიზნებისათვის ბიუჯეტის ფიქსირებული ნაწილის 30-40%-ის ოდენობით.
კომპანიის KPI-ების გამოთვლის პროცედურის შესახებ ინფორმაციის მიწოდების მოდელი
ბიუჯეტის მართვის სისტემა, PMS (პროექტის მართვის სისტემა) და KPI სისტემა მჭიდრო ურთიერთქმედებაშია როგორც პერსონალის მოტივაციის ბიუჯეტის პოზიციიდან, ასევე შესრულების ინდიკატორების საანგარიშო ბაზის ინფორმაციის მხარდაჭერის პოზიციიდან. ეს საკმაოდ ბუნებრივია. უფრო მეტიც, ბევრ კომპანიაში, წმინდა ფინანსური გეგმებისა და ანგარიშების გარდა, ბიუჯეტის მართვის კომპლექსი აერთიანებს შრომითი, ტექნიკური და სხვა სახის რეგულირების ქვესისტემას. ზოგიერთ კომპანიაში კი პირიქით, ნორმატიული დაგეგმვის სისტემა მთლიანად ცვლის საბიუჯეტოს და ძალიან ეფექტურად მუშაობს. ფინანსური რეგულირების როგორი მოდელიც არ უნდა შეირჩეს, დარწმუნებული ვარ, რომ ეს სამი სისტემა საუკეთესოდ არის დანერგილი და განვითარებული ერთად, რადგან ისინი მთლიანობის ნაწილებია.
KPIs პროექტზე ორიენტირებული ბიზნესისთვის
შეგახსენებთ, რომ ორგანიზაციაში საპროექტო ამოცანები იყოფა ორ დიდ ჯგუფად: შიდა კორპორატიული განვითარების პროექტები და კონტრაქტის ტიპის პროექტები, რომლებიც თან ახლავს ბიზნესის ბუნებას, რომელსაც აქვს წარმოების პროექტის ტიპი. ამ განყოფილების ფარგლებში ჩვენ გვაინტერესებს მეორე ტიპის ორგანიზაცია, რომელიც თან ახლავს ბიზნესს სამშენებლო, IT განვითარების, მცირე და ცალი წარმოების და საკონსულტაციო საქმიანობის სფეროში. ამასთან დაკავშირებით, საინტერესოა ამ სფეროებში კომპანიის პროექტებისთვის KPI სისტემების განვითარების მაგალითები.
პროექტის ეფექტურობისა და ეფექტურობის კრიტერიუმული საფუძველი ყალიბდება პროექტის წესდების შემუშავების ეტაპზე. მისი კომპონენტებია წარმატების ფაქტორები (წარმატებული განხორციელების ინდიკატორები), რომლებიც საფუძველს უქმნის KPI-ების მომავალ შემადგენლობას. ძირითადი მენეჯმენტის ფუნქციების, პროექტის განხორციელების ეტაპების, მისი შინაარსის, შეზღუდვებისა და რისკების გათვალისწინებით, ჩვენ ყურადღებას ვამახვილებთ „შეზღუდვების სამკუთხედის“ სამ საგანზე:
- „ფული“ ან საბიუჯეტო შეზღუდვები;
- „დროის ლიმიტები“ ან დროის ლიმიტები;
- პროექტის არსებითი შეზღუდვები ან „ხარისხი“.
პროექტების ეფექტურობა ძირითადად განისაზღვრება ამ სამი ასპექტის ოსტატურად დამუშავებით. მათ გარშემო უნდა აშენდეს ინდიკატორების სისტემა. როგორც BSC მეთოდოლოგიის ლოგიკის, ასევე საერთო სიბრძნის მიხედვით, ბიუჯეტის შეზღუდვები უმნიშვნელოვანესია ეფექტურობის მოტივაციისთვის. უფრო მიზანშეწონილია მიიღოთ მიღებული ღირებულების მეთოდი (EVM), როგორც საფუძველი შესაბამისი KPI-ების შემუშავებისთვის. ამ ჯგუფისთვის ინდიკატორების შემუშავების მიზანია ფაქტობრივი შესრულებული სამუშაოების ბიუჯეტის ფარგლებში დაგეგმილ მოცულობებთან შესაბამისობის დადგენა.
EVM ინდიკატორების შემადგენლობა, რომელიც ემსახურება პროექტის KPI-ების საფუძველს
EVM მეთოდოლოგიის საფუძველზე წარმოქმნილი შესრულების ძირითადი ინდიკატორები კარგად გამოიყენება პრაქტიკაში ფართოდ გავრცელებული MS პროექტის გამოყენებით. მაგალითად, ყველაზე ხელმისაწვდომი ინდიკატორი - CV-ის სტანდარტული მნიშვნელობა - ხარჯების გადახრა აჩვენებს, ჯდება თუ არა პროექტის მენეჯერი მისთვის გამოყოფილ ბიუჯეტში. ასევე შეგვიძლია განვასხვავოთ პრაქტიკული KPI-ები ინდექსების კატეგორიიდან, რომელთა შორის CPI მაჩვენებელი გამოიყენება ბიუჯეტის შეზღუდვის მიზნებისთვის. ის იძლევა რესურსების გამოყენების ეფექტურობის შედარებით შეფასებას.
პროექტის განხორციელების ეფექტურობა დროის თვალსაზრისით ხასიათდება SV და SPI მაჩვენებლებით. გრაფიკიდან გადახრა შეიძლება გამოითვალოს ფულად ერთეულებში ან დროის ერთეულებში, მიღებული საზომი ლოგიკის მიხედვით. ეს ასევე ეხება ინდექსის ინდიკატორს. მნიშვნელოვანი ინდიკატორების საკითხის განხილვისას არ შეიძლება არ გავითვალისწინოთ პროექტის ეტაპების დროულად შესრულების აუცილებლობა. ჯერჯერობით არ არის საჭირო სრულფასოვანი BSC-ის განთავსებაზე საუბარი ინდივიდუალური პროექტის ამოცანების ფარგლებში, მაგრამ ასეთი სისტემების ელემენტ-ელემენტის განვითარება მიმდინარეობს ტრადიციული კომპონენტების მიხედვით:
- კლიენტები;
- პროცესები;
- სისტემები და პერსონალი.
პროდუქტის ინოვაციის პროექტი და KPI
მე აღვწერ პროექტის რეალურ მაგალითს ახალი სერვისის "N"-ის დანერგვის შესახებ საშუალო დონის კომპანიაში, მაგრამ საკმაოდ განვითარებული მენეჯმენტით. კომპანიის საკადრო და სამოტივაციო პოლიტიკა გულისხმობს სამოტივაციო ბიუჯეტის გამოყოფას განვითარების პროექტების განსახორციელებლად. კომპანიას არ აქვს საპროექტო ოფისი, მაგრამ არის პროექტის ადმინისტრატორი, რომელიც ეხმარება რამდენიმე ზედამხედველს უფროსი მენეჯმენტიდან და პროექტის მენეჯერები ფუნქციონალური მენეჯერებიდან და მაღალკვალიფიციური სპეციალისტებიდან. კურატორებს არ აქვთ ფულადი მოტივაცია, რადგან ისინი დაკავშირებულია ფინანსური მუშაობის შედეგებთან და კორპორატიული სტრატეგიული რუქებიდან არაფულად KPI-ებთან.
საპროექტო რეგლამენტის ფარგლებში სამუშაოები მიმდინარეობდა პროექტის კონცეფციისა და წესდების მიხედვით. პროექტის წარმატების შეფასების კრიტერიუმები შემუშავებულია და შეთანხმებულია კურატორსა და პრემიერ-მინისტრს შორის. ისინი მოიცავს შემდეგ პოზიციებს.
- სრულად განვითარებული სერვისის „N“ მიწოდება სამრეწველო წარმოებაში A ვადით დამტკიცებული Y ბიუჯეტის ფარგლებში.
- მთლიანი შემოსავალი "N" მომსახურების მიწოდებიდან B ტერმინით პროექტის დაწყებიდან პერიოდისთვის არის F ათასი რუბლი.
- ზღვრული მოგება ვადით B – G ათასი რუბლი.
- ანაზღაურების მიღწევა ბოლო ვადით C.
- პროექტის დაფინანსება გათვალისწინებულია Y-ის დამტკიცებული ბიუჯეტის ფარგლებში.
- I და II საკვალიფიკაციო კატეგორიის სპეციალისტების 85%-მა ჩააბარა ტესტი და მიენიჭა სერტიფიცირება კომპანიის კლიენტებისთვის მომსახურების „N“-ის უფლების დ ვადამდე.
- I და II კვალიფიკაციის კატეგორიის სპეციალისტების მიერ მომსახურების "N" გამოყენების სიგანე E ტერმინით არის მინიმუმ 70%.
- L ვადამდე კომპანიაში „N“ სერვისზე ზარების რაოდენობამ მიაღწია P ზარის ღირებულებას თვეში.
- მომხმარებელთა საჩივრების რაოდენობა ბიზნეს სფეროში შემცირდა X დონემდე T თარიღისთვის.
გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ რამდენიმე კრიტერიუმს აქვს ეტაპების ბუნება. ჩამოთვლილი პარამეტრებიდან ბევრი არსებითად არის KPI, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროექტში ჩართული მუშაკების მოტივაციისთვის. მე არ გირჩევთ დიდი რაოდენობის ინდიკატორების გამოყენებას პროექტის პერსონალის მოტივაციისთვის. ჩვენი მაგალითისთვის, PM დონეზე, მე დავტოვებდი ორ KPI-ს (პუნქტები 1 და 3) და დანარჩენს გავანაწილებდი პასუხისმგებელ შემსრულებლებს შორის. მაგრამ მე შევამცირებდი "ხელფასის" მაჩვენებლების საერთო რაოდენობას ხუთამდე.
პროექტის მართვის პარამეტრების ინდიკატორების რაოდენობაზე დამოკიდებულების მოდელი
მიზეზი მდგომარეობს პროექტში ჩართული პერსონალის ეკონომიურობისა და მოტივაციის სისტემის თანმიმდევრულობის მოთხოვნებში. პროექტის გუნდში შემავალი თანამშრომლები სამუშაოს ერთდროულად ასრულებენ თავიანთ ფუნქციურ ადგილებში. ეს უნდა ახსოვდეს.
ამ სტატიაში ჩვენ შევეხეთ ძალიან საინტერესო საკითხებს. მე ვგრძნობ საჭიროებას არაერთხელ დავუბრუნდე BSC პროექტის ჰოლისტიკური ხასიათის საკითხს და ამ სფეროში ინდუსტრიის გადაწყვეტილებებს. სრულიად შეუძლებელი იყო კორპორატიული მიზნების, პროექტის მიზნების საკვანძო ინდიკატორებზე გადატანის თემაზე ფიქრი. და რადგან პროექტის მენეჯმენტის დოქტრინის შემუშავება შორს არის ამოწურვისაგან და ჯერ კიდევ ბევრია „ცარიელი ლაქები“, დარწმუნებული ვარ, რომ ეს მასალა პროექტის მოტივაციის შესახებ მხოლოდ დასაწყისია.
1.1. [მენეჯერის თანამდებობის დასახელება] ძირითადი შესრულების ინდიკატორების შესახებ დებულება (შემდგომში რეგულაციები) შემუშავებულია რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობისა და [ორგანიზაციის შემადგენელი დოკუმენტის დასახელება] შესაბამისად.
1.2. წესებში გამოყენებული ტერმინები:
შესრულების ეფექტურობა არის თანამშრომლის მიერ დასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის შეფასება.
მოტივაციის სისტემა - ორგანიზაციის მიერ მენეჯერთან მიმართებაში მატერიალური და არამატერიალური წახალისების ფორმები შესრულების შედეგებზე დაყრდნობით.
Key Performance Indicators (KPI - Key Performance Indicator) არის რაოდენობრივი მაჩვენებლები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ თანამშრომლის ეფექტურობა.
მენეჯერის ანაზღაურება არის მენეჯერის ანაზღაურება, რომელიც შედგება ფიქსირებული და ცვლადი ნაწილისაგან.
მენეჯერის ანაზღაურების მუდმივი ნაწილი არის ანაზღაურება, რომელიც არ არის დამოკიდებული მენეჯერის და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობაზე.
მენეჯერის ანაზღაურების ვარიაციული ნაწილი არის ანაზღაურება, რომელიც დამოკიდებულია მენეჯერის და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობაზე.
1.3. შესრულების ძირითადი ინდიკატორები შემუშავებულია ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების ანალიზის საფუძველზე.
1.4. თანამშრომლის მიერ შესრულების ძირითადი ინდიკატორების მიღწევა ფასდება ყოველი საანგარიშო პერიოდის ბოლოს. საანგარიშო პერიოდი უდრის [თვეს, კვარტალს და ა.შ.].
1.5. შესრულების ძირითადი ინდიკატორების სისტემის რეგულარული განხილვა და განახლება ხორციელდება არანაკლებ 2 წელიწადში ერთხელ. შესრულების ძირითადი ინდიკატორების დროული განახლების მონიტორინგი ხორციელდება [სამუშაოს დასახელებით].
2. მოტივაციის სისტემის მიზნები და პრინციპები
2.1. მოტივაციის სისტემის მიზანია მენეჯერის და შედეგად, მთლიანად ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდა.
2.2. დასახული მიზანი მიიღწევა მოტივაციის პრინციპების შექმნით და განხორციელებით:
2.2.1. სირთულის პრინციპი
მოტივაციის სისტემა არის თანამშრომლის სტიმულირების ფორმებისა და მეთოდების ერთობლიობა (დაჯილდოების და დასჯის მატერიალური და არამატერიალური ფორმები).
2.2.2. მიმოწერის პრინციპი
ამ რეგლამენტის შესაბამისად გამოყენებული მოტივაციის სისტემა პირდაპირ დამოკიდებულია ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მუშაობაზე საანგარიშო პერიოდისთვის.
2.2.3. ღიაობის პრინციპი
მოტივაციის სისტემა ღიაა და გასაგებია თანამშრომლისთვის, აშკარად თვალსაჩინო ურთიერთობაა თანამშრომლის შრომასა და ჯილდოსა და დასჯის სისტემას შორის.
2.2.4. რეგულარულობის პრინციპი
ორგანიზაციის ხელმძღვანელის საქმიანობა ფასდება რეგულარულად, ყოველი საანგარიშო პერიოდის ბოლოს.
2.2.5. სამართლიანობის პრინციპი
მენეჯერის საქმიანობის ეფექტურობის შეფასებისას მხედველობაში მიიღება ყველა გარემოება და ფაქტორი, რომელიც მოხდა საანგარიშო პერიოდში.
2.2.6. ბალანსის პრინციპი
წახალისების მატერიალურ და არამატერიალურ ფორმებს შორის ბალანსის დაცვა.
3. მოტივაციის სისტემა
3.1. არამატერიალური წახალისების სისტემა მოიცავს:
მადლობის დეკლარაცია;
მადლობის სიგელების, საპატიო სიგელების, ნიშნების დაჯილდოება;
ორგანიზაციის სახელით გილოცავთ დღესასწაულებს და მნიშვნელოვან მოვლენებს;
პროფესიაში საუკეთესოს წოდების მინიჭება;
ძვირფასი საჩუქრების წარდგენა;
არამატერიალური წახალისების სხვა ფორმები.
გადაწყვეტილებას არამატერიალური წახალისების შესახებ იღებს [პოზიციის ან მმართველი ორგანოს დასახელება].
3.2. მატერიალური წახალისების სისტემა მოიცავს მენეჯერის ანაზღაურების მუდმივ და ცვლად ნაწილებს.
3.2.1. ანაზღაურების ფიქსირებული ნაწილი მოიცავს თანამდებობრივ ხელფასს და დამატებით გადასახადებსა და დანამატებს:
თანამდებობრივი სარგო დგინდება შრომითი ხელშეკრულებით და არ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად აღწევს მენეჯერი თავის მიზნებსა და ამოცანებს;
დამატებითი გადახდები და პრემიები იხდის რუსეთის ფედერაციის მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად. რეგლამენტით დადგენილის გარდა, მენეჯერს ეძლევა შემდეგი დამატებითი დანამატები: [შეიყვანეთ საჭიროებისამებრ, მაგალითად, ორგანიზაციაში უწყვეტი სამუშაო გამოცდილებისთვის].
3.2.2. ამ დებულებით დადგენილი დამატებითი დანამატები გამოითვლება: [შეიყვანეთ რა საჭიროა, მაგალითად, თანამდებობრივი სარგოს პროცენტულად. 5-დან 10 წლამდე უწყვეტი მუშაობა - 10%; 10-დან 20 წლამდე - 15%; 20 წელზე მეტი - მენეჯერის ოფიციალური ხელფასის 20%].
3.3. მენეჯერის ანაზღაურების ცვლადი ნაწილი ბონუსისგან შედგება.
3.3.1. მენეჯერის ბონუსის ოდენობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება ფაქტობრივი KPI მნიშვნელობები კონკრეტული ბილინგის პერიოდისთვის დაგეგმილს.
3.3.2. ბონუსის გაანგარიშებისას მხედველობაში მიიღება შემდეგი ინდიკატორები: [შეიყვანეთ საჭირო, მაგალითად, KPI1 - ორგანიზაციის წმინდა მოგება, KPI2 - გაყიდვებზე დაბრუნება, KPI3 - შრომის პროდუქტიულობა, KPI4 - გაყიდვების შემოსავალი].
3.3.3. მენეჯერის KPI გამოითვლება შემდეგი ფორმულების გამოყენებით:
KPI1 = საგანგებო სიტუაცია - საგანგებო გეგმა / 100%, სადაც
გადაუდებელი ფაქტი - ორგანიზაციის წმინდა მოგება ბილინგის პერიოდისთვის,
გადაუდებელი გეგმა არის ორგანიზაციის დაგეგმილი წმინდა მოგება ბილინგის პერიოდისთვის.
KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, სადაც
RPfact - მომგებიანობა ბილინგის პერიოდისთვის,
RPplan არის ბილინგის პერიოდისთვის დაგეგმილი გაყიდვების მომგებიანობა.
KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, სადაც
PTfact - შრომის პროდუქტიულობა ბილინგის პერიოდისთვის,
PTplan - დაგეგმილი შრომის პროდუქტიულობა ორგანიზაციაში ბილინგის პერიოდისთვის.
KPI4 = VP ფაქტი - VPplan / 100%, სადაც
VP ფაქტი - გაყიდვების შემოსავალი ბილინგის პერიოდისთვის,
VPplan - გაყიდვების შემოსავალი დაგეგმილია ბილინგის პერიოდისთვის.
KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4
3.3.4. მენეჯერის ბონუსი გამოითვლება KPI-ის პროცენტულად ოფიციალურ ხელფასზე:
4. დასკვნითი დებულებები
4.1. ეს დებულება ამოქმედდეს [თანამდებობის ან მმართველი ორგანოს დასახელება] დამტკიცების მომენტიდან.
4.2. ამ ხელშეკრულებაში ცვლილებები და დამატებები მიიღება ორგანიზაციის ორგანიზაციულ-სამართლებრივი სტრუქტურის, განვითარების სტრატეგიის ან ორგანიზაციის ბიზნეს გეგმის ცვლილების შემთხვევაში და ძალაში შედის [პოზიციის ან მმართველი ორგანოს დასახელება] მიერ დამტკიცების მომენტიდან.
შეთანხმდნენ:
[თანამდებობა, ინიციალები, გვარი, ხელმოწერა]
[დღე თვე წელი]
მე ვიცნობ რეგლამენტს: [ინიციალები, გვარი, ხელმოწერა]
[დღე თვე წელი]
ჩვენ ვხსნით ახალ სერიას KPI-ების თემაზე, რომელიც გასულ წელს დაიწყო1. ამჯერად განვიხილავთ KPI-ზე დაფუძნებული პერსონალის მოტივაციის სისტემის დანერგვის ძირითად ნაბიჯებს. მოდით ფოკუსირება მოვახდინოთ არა მეთოდზე, როგორც ასეთზე და ფუნქციონირების ზოგად მიდგომებზე, არამედ ძირითად ინდიკატორებზე, რომლებიც, როგორც წესი, ხვდება კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის სქემაში. ამ მასალის დაუფლება მკითხველისგან გარკვეულ მოთმინებას მოითხოვს, რადგან ზოგადი პრინციპების წარმოდგენა ყოველთვის უფრო ადვილია აღქმადი, ვიდრე დეტალების ანალიზი.
მდგრადობა არის პროგრესი მოუთმენლობის გარეშე.
ნასიმ ტალები
ტოპ მენეჯერებისთვის, ისევე როგორც კომპანიის ყველა სხვა თანამშრომლისთვის, არსებობს ზოგადი წესები და არის წესები, რომლებიც ვრცელდება მხოლოდ კონკრეტულ პოზიციაზე.
როგორ მივმართოთ თანამშრომელს
როგორც წესი, ყველა მენეჯერის (მათ შორის ტოპ მენეჯერების) მოტივაციის ზოგადი წესები მოიცავს შემდეგს:
- დაკავებული თანამდებობის ობიექტური ანალიზი და შეფასება - შესრულებული სამუშაოს სირთულე, სფერო და პასუხისმგებლობის ხარისხი;
- მხედველობაში მიიღება თანამშრომლის ძირითადი ფუნქციები და მიზნები და მათი წილი მონაწილეობა სხვა თანამშრომლების მიზნების მიღწევაში;
- თანამშრომლის 2-ის ძირითადი მიზნების მიხედვით მხედველობაში მიიღება მინიმუმ სამი და არაუმეტეს ხუთი თანამშრომლის KPI;
- გათვალისწინებულია ბიზნეს პროცესები, რომელშიც თანამშრომლები მონაწილეობენ და პერსონალის ჩართულობის ხარისხი ძირითად ბიზნეს პროცესში.
თუმცა, ზოგად წესებთან ერთად, არსებობს თითოეული პოზიციისთვის დამახასიათებელი წესებიც, ტოპ მენეჯერის ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის გათვალისწინებით მის მიერ ხელმძღვანელობის სფეროზე (პროცესი, პროექტი) და მიზნები.
გენერალური დირექტორის (GC) სპეციფიკურ წესებს, როგორც წესი, ადგენენ კომპანიის აქციონერები, რადგან აღმასრულებელი დირექტორი არის მათი ინტერესების წარმომადგენელი, სტრატეგიული სურვილებისა და ბიზნესიდან ინტუიციური მოლოდინების „მთარგმნელი“ ოპერატიული მენეჯმენტის ენაზე. ზოგჯერ აქციონერები განსაზღვრავენ ამ კონკრეტულ წესებს ძირითადი პოზიციებისთვის, მაგალითად, კომერციული დირექტორი, ფინანსური დირექტორი, წარმოების დირექტორი.
როგორც წესი, აქციონერები მიუთითებენ იმაზე, თუ რა სურთ იხილონ კომპანიის საქმიანობის საბოლოო შედეგად და სწორედ ამ მხრივ არის დასახელებული ტოპ მენეჯერებისთვის გარკვეული KPI პარამეტრები. ხშირად ეს ძალიან ზოგადად ჟღერს, მაგალითად: ”ყველა ტოპ მენეჯერმა უნდა მიიღოს მონაწილეობა არა მხოლოდ მოგებაში, არამედ კომპანიის რისკებშიც” - თარგმნილი KPI ენაზე, ეს, სავარაუდოდ, იქნება მინიმუმ ორი მაჩვენებელი: მთლიანი მოგება და საქმიანობის მომგებიანობისათვის განყოფილების მიხედვით. დარჩენილი ინდიკატორები პირდაპირ კავშირშია მიზანთან ან ფუნქციონალთან, რომელზეც პასუხისმგებელია თითოეული ტოპ მენეჯერი.
აღმასრულებელ დირექტორს ეს ყველაზე "მარტივია", რადგან ის პასუხისმგებელია ყველაფერზე. გენერალური დირექტორის მოვალეობაა უზრუნველყოს მისთვის მინდობილი ეკონომიკური ობიექტის ეფექტიანი ფუნქციონირება. ეს ნიშნავს, რომ ყველა მიზნისა და პროცესის პროგნოზები აისახება მის პასუხისმგებლობის არეალში. ფიგურალურად რომ ვთქვათ, აღმასრულებელი დირექტორი პასუხისმგებელია ყველაფერზე, რასაც თავად აკეთებს და იმაზე, რასაც აკეთებენ მისი ტოპ მენეჯერები.
თუ ეს სიტყვასიტყვით მივიღეთ, აღმასრულებელი დირექტორის KPI დიაგრამა იქნება მოცულობითი და დამაბნეველი, რადგან ის უნდა ასახავდეს მისი ყველა მოადგილის KPI-ს, ისევე როგორც მის საკუთარ ინდიკატორებს, რადგან, მიუხედავად პოპულარული გამონათქვამისა „არაფერი გააკეთო. თავად თუ გყავს კარგი მოადგილე,“ აქტიურმა აღმასრულებელმა დირექტორმა ბევრი რამ უნდა გააკეთოს.
აღმასრულებელი დირექტორისთვის სამიზნე 2 KPI-ის სქემის შესაქმნელად, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ორიდან ერთი გზა.
მეთოდი 1 (უფრო სწორი, მაგრამ ასევე უფრო რთული) - გენერალური დირექტორისთვის სტრატეგიული რუკის შექმნა.
სტრატეგიული რუკა მოიცავს მთავარი დირექტორატის ყველა მიზანს (და, როგორც წესი, ეს არის უმაღლესი დონის კომპანიის ყველა მიზანი), განაწილებული ოთხი ძირითადი პერსპექტივით: განვითარება, პროცესები, მომხმარებლები და ფინანსები 3. ამ შემთხვევაში, მიზნები განლაგებულია არა შემთხვევითი თანმიმდევრობით, არამედ იერარქიაში, რომელიც ასახავს კავშირს (რომელი მიზანი უფრო ადრე უნდა იყოს მიღწეული, რათა შემდეგზე გადავიდეს) და კავშირის სიძლიერე (მიღწევის ხარისხი წინა მიზანი აუცილებელი და საკმარისი პირობაა შემდეგის მისაღწევად). სტრატეგიული რუქის მაგალითი ნაჩვენებია აქ ნახატი.
სამიზნეების გვერდით რიცხვები მიუთითებს მათ წონაზე. მიზანი, რომელიც მოიცავს კავშირების მაქსიმალურ რაოდენობას სხვა მიზნებიდან, აქვს წონა 1, ხოლო დანარჩენ მიზნებს აქვთ წონა პროპორციულად. წარმოდგენილ ფიგურაში სახელმწიფო სათათბიროს ყველაზე მნიშვნელოვანი, მნიშვნელოვანი ფინანსური მიზანია „კომპანიის კაპიტალიზაციის გაზრდა“. იგი მოიცავს 0,5 თანაბარი წონით (თანაბარი წონა არის ვარაუდი მაგალითის გასამარტივებლად) კიდევ ორ მიზანს: კლიენტს „ჰქონდეს ბაზრის წილის მინიმუმ 70% ყოფნის რეგიონებში“ და პროცესი „უზრუნველყოს საჭირო რესურსები ამისთვის. განვითარება." კლიენტის მიზანი მოიცავს სამ სხვა მიზანს პროცესის თვალსაზრისით. მათი წონა იყოფა პროპორციულად 0,5 წონის მიმართ. CS-ით თითოეული მიზნისთვის შემუშავებული KPI-ები გადაწონირდება მიზნის წონის შესაბამისად და მხოლოდ ის KPI-ები, რომლებიც იღებენ წონას მინიმუმ 0,1-ს, ინახება საბოლოო გაანგარიშებისთვის.
შედეგი იქნება ერთგვარი KPI ცხრილი, რომელიც სრულად ითვალისწინებს ყველა ნიუანსს, მაგრამ მოითხოვს მართლაც მოწინავე საწარმოს აღრიცხვის სისტემას, რათა შეძლოს ყველაფრის სწორად გამოთვლა. ყველაფერს არ მივცემთ მაგიდა, ვინაიდან, მაგალითად, ეს საკმაოდ მოცულობითი მასალაა, ჩვენ შემოვიფარგლებით ორი მიზნით მათთვის CS და KPI-ებით.
KPI-ების ჯამი არ უდრის ერთს, რადგან, მაგალითად, ჩვენ არ გამოვიყენეთ ყველა მიზანი აღმასრულებელი დირექტორის სტრატეგიული რუქიდან.
პრიზი/ბონუსი = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,
სადაც BF არის მაქსიმალური ბონუს ფონდი ინდიკატორის მიხედვით. თითოეული KPI-ის წილი მთლიან ბიუჯეტში მისი წონის პროპორციულია;
A, B, ... და ა.შ. - შესრულების ინდიკატორები;
D არის გაჩერების ფაქტორი, რომელიც ბლოკავს ბონუსის გადახდას, თუ არ არის მიღწეული თითოეული ინდიკატორის მინიმალური ზღვრული მნიშვნელობები (ეს შეიძლება იყოს განსხვავებული „ზღვრები“ სხვადასხვა ინდიკატორებისთვის ან ერთი ნორმა კომპანიისთვის, მაგალითად, 80% გეგმა). კომპანიის მიერ მიღებული მინიმალური ზღვრული მნიშვნელობის მიუღწევლობა გამოთვლის ფორმულაში შემავალი რომელიმე ინდიკატორისთვის ბლოკავს (ან მნიშვნელოვნად ამცირებს) ბონუსის გადახდას. ანუ კოეფიციენტ D-ის მნიშვნელობა მერყეობს 0-დან 1-მდე.
ეს მეთოდი სწორია, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ როგორც მიზნების, ასევე KPI-ების მნიშვნელობა, მაგრამ ის ჩვეულებრივ რთულია მის განხორციელებაში, ამიტომ გამოიყენება, როდესაც კომპანიას არ აქვს მკაფიო გაგება მიზნების სპეციფიკური მნიშვნელობის შესახებ. ანუ ძნელია უშუალოდ მათი მიღწევის პრიორიტეტის მინიჭება და საჭიროა ყურადღებით დავაკვირდეთ ზოგიერთი მიზნის კავშირს და პირობითობას სხვებთან, რათა არ გამოტოვოთ არაფერი საბოლოო KPI სქემაში.
თუ კომპანიას ნათლად ესმის, თუ რა მიზნებს ასახავს პროგნოზირებადი პერიოდისთვის და რა თანმიმდევრობით, მაშინ უფრო მარტივი მეთოდის გამოყენება შეიძლება აღმასრულებელი დირექტორისთვის KPI სქემის შესაქმნელად.
მეთოდი 2. KPI რუქის შემუშავება „პირდაპირი“.
ამ მეთოდის განხორციელებისას იწერება გენერალური დირექტორის ყველა მიზანი, რომელსაც მას აქციონერები მიუთითებენ (ყველაზე ხშირად ეს არის იგივე მოგება და მომგებიანობა), მათთვის განისაზღვრება KPI, მათი წონა პროფესიონალურად არის მინიჭებული (რაც ჯამური ტოლი უნდა იყოს 1) და პირობები, რომლითაც პრემია გადახდილია სრული ან შემცირებული ოდენობით. სტრატეგიული რუკა არ შენდება.
დავუშვათ, რომ აღმასრულებელი დირექტორის მიზნები, როგორც მას აქციონერებმა ასახეს, იზომება შემდეგი KPI-ებით:
- ნაღდი ფულის მიღება (PDS).
- მოგება.
- განმეორებითი კონტრაქტები კლიენტებთან იმ პერიოდისთვის (ნატურით ან ფულადი თვალსაზრისით).
- დაკისრებული ამოცანების დროულად შესრულების პროცენტი (ზედა დონის მენეჯმენტი).
შემოსავალი კომპანიის თანამშრომელზე (შეიძლება დაიყოს განყოფილებების ან ცალკე წარმოების პერსონალისა და ოფისის პერსონალის მიხედვით). თითოეული KPI-სთვის დაყენებულია ორი ზღვრული მნიშვნელობა: პირველი - თუ არ არის მიღწეული, ბონუსი არ არის გადახდილი ამ კონკრეტულ KPI-სთვის და მეორე - თუ არ არის მიღწეული, ბონუსი საერთოდ არ არის გადახდილი, მიუხედავად პროცენტისა. სხვა KPI-ების დასრულება. ამგვარად, აღმასრულებელი დირექტორის ბონუსის/ბონუსის გამოთვლის ფორმულა მოიცავს ხუთ ინდიკატორს, თითოეულს თავისი ზღვრული მნიშვნელობით. შემდეგ, აღმასრულებელი დირექტორის ბონუსის გამოთვლის ცხრილი შეიძლება გამოიყურებოდეს როგორც ნაჩვენებია მაგიდა 2.
გაანგარიშება ხდება იმ დაგეგმილი და ფაქტობრივი მნიშვნელობების საფუძველზე, რომლებიც შეტანილია ცხრილში კომპანიის სააღრიცხვო სისტემიდან.
ძირითადი წესები, რომლებიც გასათვალისწინებელია ტოპ მენეჯერებისთვის KPI-ების მოტივაციის სისტემასთან დაკავშირებისას არის შემდეგი:
1. ინდიკატორები უნდა იყოს მხარდაჭერილი ბუღალტრული სისტემით.
2. აღმასრულებელი დირექტორის საქმიანობა უნდა მოიცავდეს სხვა ტოპ მენეჯერების მუშაობას (არსებითად, აღმასრულებელი დირექტორის საქმიანობა არის კომპანიის შესრულება).
არ უნდა იყოს ხუთზე მეტი ან სამზე ნაკლები ინდიკატორი.
3. ინდიკატორის წონა კორელირებს მთლიან ბონუსზე გამოყოფილი ბონუს ფონდის წილთან.
4. თითოეულ ინდიკატორს აქვს ზღვრული მნიშვნელობები, რომლებზეც ბონუსი არ არის გადახდილი ამ კონკრეტულ ინდიკატორზე.
ხშირად შემოღებულია ზოგადი გაჩერების ფაქტორი 4 - ინდიკატორების მიღწევის მინიმალური მნიშვნელობა, რომლის წარუმატებლობა სულ მცირე ერთი ინდიკატორისთვის აუქმებს ან მნიშვნელოვნად ამცირებს მთლიან ბონუსს, მიუხედავად სხვა ინდიკატორების მიღწევის პროცენტისა.
აღმასრულებელი დირექტორის საქმიანობისა და ბონუსების სქემის დამტკიცება ჩვეულებრივ ხდება აქციონერების მიერ. აღმასრულებელი დირექტორის ბონუსების სქემა ემსახურება საფუძველს კომპანიის დანარჩენი ტოპ მენეჯერებისთვის ბონუსების სქემების მომავალი განვითარებისათვის.
მენეჯერის მუშაობის შესაფასებლად შეგიძლიათ დანერგოთ ისეთი სისტემა, როგორიცაა KPI კომპანიაში. მან უკვე კარგად დაამტკიცა თავი დასავლეთში და უკვე რამდენიმე წელია წარმატებით გამოიყენება რუსეთში. სისტემის გამოყენება შესაძლებელია მცირე, საშუალო და მსხვილ ბიზნესში. მისი დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ გამოავლინოთ სუსტი რგოლები კომპანიის მუშაობაში და შექმნათ გრძელვადიანი განვითარების სტრატეგია. ტოპ მენეჯერების მუშაობა წარმატების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია და ჩვენ გადავხედავთ, როგორ იზომება მენეჯერის KPI.
ზოგიერთი ფუნქცია
მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერისთვის დაკისრებული ამოცანები რეალისტურად შესრულდეს. თუ მოთხოვნები ძალიან მაღალია, მენეჯერმა შეიძლება უბრალოდ უარი თქვას დაუყოვნებლივ. მენეჯერის მიღწევების ზუსტად შესაფასებლად, თქვენ გჭირდებათ ერთი წლის პერიოდი. ეს არის ოპტიმალური პერიოდი, რომლის დროსაც თანამშრომელს შეუძლია დაამტკიცოს საკუთარი თავი და მიაღწიოს გაუმჯობესებულ შესრულებას. უმჯობესია პერსონალური მაჩვენებლების გაერთიანება ზოგად ინდიკატორებთან, ასე რომ სურათი ბევრად უფრო ობიექტური იქნება. ზოგადი ინდიკატორები ეხება დეპარტამენტის მიერ წარმოდგენილ მონაცემებს. და რაც უფრო მაღალია მენეჯერის დონე, მით უფრო მნიშვნელოვანია ზოგადი ინდიკატორები მისი მუშაობის შესაფასებლად.
KPI ყოველთვის არის სპეციფიკური მნიშვნელობები, რომლებიც გამოხატულია ციფრებით. მაგრამ თქვენ არ უნდა მიიღოთ ბევრი ინდიკატორი ერთდროულად, წინააღმდეგ შემთხვევაში შედეგი ბუნდოვანი იქნება. უმჯობესია ფოკუსირება 5 ინდიკატორზე - ეს რიცხვი ოპტიმალურია, ექსპერტების აზრით.
მიღწევების დონეები
უფროსი მენეჯმენტისთვის დადგენილია მიღწევების გარკვეული დონე:
- მინიმალური ზღვარი, რომლის ქვემოთ ბონუსები აღარ არის დარიცხული.
- სამიზნე - ბონუს ფულის გადახდის ბარი.
- აჭარბებს. თუ მენეჯერი გადააჭარბებს მიზნობრივ ზღვარს, მას ეძლევა გაზრდილი ბონუსი, როგორც წახალისება.
დეპარტამენტის ხელმძღვანელისთვის, ინდიკატორები შეიძლება იყოს, მაგალითად, შემდეგი:
- როგორ ხორციელდება გეგმა.
- როგორ ხდება დოკუმენტების ანგარიშგება და დისციპლინა დაცული დეპარტამენტში.
- რამდენად ეფექტურად მუშაობენ თანამშრომლები.
უფრო მეტიც, სხვადასხვა დეპარტამენტის ხელმძღვანელებმა უნდა დაადგინონ საკუთარი შესრულების ინდიკატორები, რომლებიც შეესაბამება დეპარტამენტის მუშაობის მიმართულებას. მაგალითად, ზოგიერთი მენეჯერი ეხება პერსონალს, ზოგი კი გაყიდვებს. ამ ადამიანებისთვის, ბუნებრივია, ინდიკატორები განსხვავდება.
საბოლოოდ
მთელი კომპანიის კეთილდღეობა დამოკიდებულია უფროსი მენეჯერების ეფექტურობაზე. ამიტომ, მფლობელმა მომგებიანია დანერგოს KPI სისტემა, რათა დააკვირდეს მათი მენეჯერების მუშაობას და გამოავლინოს ყველა მათი ხარვეზი. აქედან დავასკვნით, რომ პროექტის მენეჯერის KPI არის ძალიან მნიშვნელოვანი რამ.
გამარჯობა მეგობრებო! ოდესმე გიფიქრიათ, რომ ბიზნესის თითქმის ნებისმიერი სფერო მოიცავს გაყიდვებს? თავისი არსებობის ყოველ წუთს, ნებისმიერი კომპანია ცდილობს გაზარდოს მოგება. ეს მიიღწევა საქონლის, მომსახურების, წარმოებული პროდუქციის, ინფორმაციის გაყიდვით - ყველაფრის გაყიდვა შესაძლებელია! გაყიდვების ეფექტურობის შესაფასებლად, თქვენ უნდა გამოიყენოთ KPIs გაყიდვების მენეჯერისთვის. ეს არის მენეჯერების საქმიანობა, რომელიც განსაზღვრავს რამდენად წარმატებით და სწრაფად ზრდის კომპანია თავის იმპულსს.
დღეს მე გეტყვით:
- რატომ დანერგოთ KPI სისტემა მენეჯერებისთვის;
- რა ინდიკატორები უნდა შეფასდეს პირველ რიგში;
- როგორ მოვაწყოთ გაყიდვების დეპარტამენტის ეფექტური მუშაობა;
- როგორ ვაკონტროლოთ შედეგები;
- როგორ შევაფასოთ მიღებული ინდიკატორები.
რა არის KPI-ები გაყიდვების განყოფილებაში?
KPIარის შესრულების ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც შექმნილია ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.
ეს სისტემა ძალიან ეფექტურია და დასავლეთში დიდი ხანია გამოიყენება. როგორც ყველაფერი, ის ჩვენთან შედარებით ცოტა ხნის წინ მოვიდა, მაგრამ უკვე დიდი პოპულარობა მოიპოვა მისი გამოყენებით მიღწეული შთამბეჭდავი შედეგების გამო.
ეს მექანიზმი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებაში, როგორიცაა პერსონალის განყოფილება, ხარისხის კონტროლის განყოფილება, განვითარების განყოფილება და ა.შ. ჩვენ ვისაუბრებთ KPI-ებზე გამყიდველებისთვის.
უპირველეს ყოვლისა, აღვნიშნავთ, რომ ყველაზე გლობალური მაჩვენებელია ის ფული, რომელსაც მენეჯერი მოაქვს თავის კომპანიაში. თუმცა, ყველაფერი ასე მარტივი არ არის. ეს ფუნდამენტური ფაქტორი შეიძლება შედგებოდეს სხვადასხვა ძირითადი ინდიკატორებისგან. ქვემოთ განვიხილავთ მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანს.
რატომ დანერგეთ KPI სისტემა გაყიდვების მენეჯერისთვის
გაყიდვების მენეჯერები არ არის ის პოზიცია, სადაც შეგიძლიათ უბრალოდ იჯდეთ საათობით და არ ინერვიულოთ ანაზღაურებაზე. ეს პროფესია ადამიანისგან დიდ დინამიკას მოითხოვს, გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარეს და აბსოლუტურად არ იტანს სიზარმაცეს.
სისტემის დანერგვა საშუალებას იძლევა:
- თანამშრომლების მოტივაცია მიზნების მისაღწევად;
- დაამყაროს ურთიერთობა შემუშავებულ გეგმასა და საქმის რეალურ მდგომარეობას შორის დროის თითოეულ მომენტში;
- ნახეთ სამუშაოს შედეგები.
ყველაზე მნიშვნელოვანი KPIs გაყიდვების მენეჯერისთვის
სპეციალისტი უნდა შეფასდეს სხვადასხვა ძირითადი ინდიკატორის მიხედვით. ქვემოთ ჩამოვთვლი მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანს.
No1 მოგება მოუტანა კომპანიას
როგორც ზემოთ აღინიშნა, მოგება არის ყველაზე მთავარი და მნიშვნელოვანი ფაქტორი მენეჯერის მუშაობის შესაფასებლად.
ღირს ამ კონცეფციის უფრო დეტალურად შესწავლა.
თუ წაიკითხავთ სტატიას KPI-ების შესახებ ინტერნეტ მარკეტინგის შესახებ, უნდა გახსოვდეთ, რომ მოგება არ უდრის შემოსავალს.
მოგება= მიღებული შემოსავალი - (პროდუქტის ღირებულება + ყველა შესაძლო დამატებითი ხარჯი)
ამავე დროს, ერთი და იგივე შემოსავლიდან მიღებული მოგება შეიძლება სრულიად განსხვავებული იყოს.
მაგალითად: ერთმა თანამშრომელმა მოახერხა პროდუქციის გაყიდვა იმავე ოდენობით, რაც მეორემ. ამასთან, პირველმა დამატებით ხარჯებზე 20%-ით ნაკლები დახარჯა. ლოგიკურია, რომ კომპანიამ დიდი მოგება მიიღო. აქედან გამომდინარე, პირველი თანამშრომლის KPI ასევე უფრო მაღალია.
#2 ტრანზაქციის საშუალო ღირებულება
მას ასევე უწოდებენ საშუალო შემოწმებას. ინდიკატორი პირდაპირ გავლენას ახდენს კომპანიის გამდიდრებაზე.
ორ თანამშრომელს შეუძლია თვეში იგივე რაოდენობის ტრანზაქცია განახორციელოს. ერთის საშუალო გადასახადი უფრო მაღალი იქნება, ვიდრე მეორესთვის. ამრიგად, თანაბარ ეფექტურობაზე ლაპარაკი არ არის საჭირო - ბოლოს და ბოლოს, ერთ-ერთი მენეჯერის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი უფრო დიდი იქნება.
საშუალო ღირებულება საუკეთესოდ იზომება, როდესაც საკმარისად დიდი რაოდენობის ტრანზაქცია განხორციელდა. მაშინ სურათი უფრო ზუსტი იქნება.
No3 მოზიდული პოტენციური კლიენტების რაოდენობა
გაყიდვების მენეჯერებისთვის KPI სისტემა ასევე მოიცავს ისეთ ინდიკატორს, როგორიცაა კლიენტის ბაზის გაფართოება. პოტენციური მომხმარებლების მოზიდვა და მათთან მუშაობა მნიშვნელოვან როლს თამაშობს პროდუქციის გაყიდვის პროცესში.
მხედველობაში მიიღება შესრულება. ანუ: ჯერ შეხება უნდა შედგეს, მეორე, შექმნილ კონტაქტს უნდა ჰქონდეს შედეგი.
ინდიკატორი შედგება ეფექტური კონტაქტების რაოდენობისა და პოტენციური კლიენტების ბაზის ფაქტობრივი შევსებისგან.
#4 პოტენციური კლიენტების მყიდველებად გადაქცევა
მაგალითი:თქვენ ესაუბრეთ 1000 პოტენციურ კლიენტს და წარუდგინეთ გაყიდვების შეთავაზება. ყიდვას 54 კლიენტი დათანხმდა და ინვოისი სთხოვა. მაშინ კონვერტაცია არის: 54/1000 * 100% = 5.4%.
სპეციალისტს, რომელსაც მეტი პროცენტი აქვს, უფრო მაღალი მაჩვენებელი აქვს.
No5 დებიტორული დავალიანება
გაყიდვის უნარი არ არის ყველაფერი, რაც მენეჯერმა უნდა იცოდეს. ძალიან მნიშვნელოვანია კლიენტისგან თანხის მიღება.
პრაქტიკაში, გადახდის საქმეები ყოველთვის არ მიდის ისე შეუფერხებლად, როგორც გსურთ. ამიტომ, თანამშრომელი კომპეტენტურად და დროულად უნდა დაუკავშირდეს კლიენტს, დიპლომატიურად, მაგრამ დაჟინებით აიძულებს მას გადაიხადოს.
საანგარიშო პერიოდის მოახლოებისას ეს ფაქტორი სერიოზულად არის გათვალისწინებული. კომპანია ხომ არ სარგებლობს გადაუხდელი გადასახადებით.
#6 განმეორებითი ბიზნესის რაოდენობა
ეს ითვალისწინებს განმეორებით გარიგებებს არსებულ მომხმარებლებთან.
ყველამ იცის, რომ ხანდაზმული მომხმარებლები უფრო ლოიალურები არიან, უფრო ადვილად ყიდიან და უფრო დიდი თანხების დახარჯვის სურვილი აქვთ.
თქვენს არსებულ მომხმარებელთა ბაზასთან მუშაობა პრიორიტეტული უნდა იყოს, ვიდრე ახალი მომხმარებლების პოვნა. ამიტომ, ამ KPI-საც დიდი მნიშვნელობა აქვს.
ეფექტური გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება
თუ გაყიდვების განყოფილების უფროსის KPI მაღალია, მაშინ, სავარაუდოდ, ის შეძლებს დაეხმაროს მისი ქვეშევრდომების ძირითადი ინდიკატორების გაუმჯობესებას.
გარდა იმისა, რომ უნდა შეირჩეს ენერგიული, ამბიციური და სტრესისადმი მდგრადი გამყიდველები, სამუშაო პროცესი სათანადოდ უნდა იყოს ორგანიზებული.
დეპარტამენტის ფარგლებში უნდა დაიცვან მოწესრიგებული გრაფიკი და გარკვეული წესები.
მენეჯერები თავისუფლად უნდა ფლობდნენ გაყიდვების სკრიპტებს და იმეორებენ მათ ყოველდღიურად. თუ დეპარტამენტის თანამშრომელმა არ იცის სკრიპტები, მაშინ არ უნდა დაუშვან ტელეფონზე სკრიპტების შესწავლამდე.
ადამიანმა უნდა გააცნობიეროს, რომ სწავლაზე დახარჯული დრო პირდაპირპროპორციულია მისი პირადი შემოსავლის შემცირებისა. რაც უფრო მეტი მოგების მოტანა შეძლო მენეჯერმა კომპანიაში, მით უფრო გაიზრდება მისი ხელფასი მიმდინარე თვეში.
გარდა ამისა, დასაქმებულის ქმედებები (ან უმოქმედობა) უნდა იყოს ჩაწერილი და მონიტორინგი. საკმარისი არ არის განხორციელებული ზარების უბრალოდ შეტყობინება. თითოეული მათგანის შედეგი უნდა იყოს ასახული.
კონტროლის პროცესში CRM სისტემები უბრალოდ შეუცვლელია, რომლებიც სულ უფრო ხშირად გამოიყენება საწარმოებში.
ყოველდღე, გარკვეულ დროს, მენეჯერმა უნდა გაგზავნოს ანგარიში შესრულებული სამუშაოს შესახებ.
კომპანიაში განსაკუთრებული ადგილი უნდა დაიკავოს გაყიდვების მენეჯერის ადაპტაციის სისტემამ. ახლად ჩამოსული თანამშრომლები შეიძლება იყვნენ საკმაოდ კარგი პროფესიონალები, მაგრამ სამუშაოს ახალ ადგილს ყოველთვის აქვს თავისი ნიუანსი, რომელსაც უნდა შეეგუო. რაც უფრო სწრაფად მოახერხებს კომპანია ახალი სპეციალისტის ადაპტაციას, მით უფრო სწრაფად მოუტანს მას მოგებას.
გაყიდვების მენეჯერების KPI-ები ასევე უნდა გამოითვალოს და შეფასდეს მენეჯერებთან ერთად.
გაყიდვების მენეჯერისთვის KPI-ების მაგალითები შეიძლება მოიცავდეს ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა გაყიდვების შემოსავალი, გაყიდვების მოცულობა ახალი არხებით, გარე კლიენტების კმაყოფილება და მრავალი სხვა.
გახსოვდეთ, თითოეულ მენეჯერს შეუძლია ჰქონდეს საკუთარი გაყიდვების გეგმა, მაგრამ KPI მოთხოვნა ყველასთვის ერთნაირი უნდა იყოს.
თქვენ არ უნდა დააყენოთ ძირითადი მაჩვენებელი 10%-ზე ნაკლები.
და კიდევ ერთი რჩევა დასასრულს. იმისათვის, რომ თანამშრომელი უფრო პროდუქტიულად იმუშაოს, გაეცანით ფორმულას, რომლის მიხედვითაც გამოითვლება მისი ხელფასი.
ბონუს ფორმულა= ხელფასი (ძირითადი ნაწილი) + ბრუნვის % *(წონა KPI1*KPI1 + წონა KPI2*KPI2 + წონა KPI2*KPI2);
თითოეულ ინდიკატორს აქვს საკუთარი წონა.
მაგალითი: KPI1 – გაყიდვების გეგმის შესრულებას აქვს წონა 50%
გაყიდვები 50%-ზე ნაკლები = 0
51-89% -დან = 0.5
გეგმა შესრულებულია 60%-ით,
მაშინ KPI1*KPI1 წონა = 50% *0.5.
თითოეული საკვანძო ინდიკატორის წონისა და შესრულების პროცენტის ცოდნით, შეგიძლიათ მარტივად გამოთვალოთ ბონუსის თანხა.
როდესაც ნათლად დაინახავთ, რამდენის შოვნა შეიძლება ეფექტური მუშაობით, დასაქმებულს ექნება კარგი სტიმული.
დღევანდელ პოსტს ამ ოპტიმისტურ ნოტაზე დავასრულებ.
დანერგეთ KPIs გაყიდვების მენეჯერისთვის და მიეცით საშუალება ყველას ისარგებლოს ამით.
