Zrównoważona karta wyników, która pojawiła się na Zachodzie na początku lat 90. jako dyktat czasów, weszła do rosyjskiej praktyki zarządzania w pierwszej dekadzie XXI wieku. Początkowo powszechnie uznawano, że BSC pełni rolę potężnego regulatora motywacyjnego proceduralnych praktyk biznesowych. W tym artykule zastanowimy się, jakie kluczowe wskaźniki efektywności można z powodzeniem zastosować w działaniach projektowych. Doświadczenie takie stopniowo zyskuje coraz większe znaczenie we współczesnym zarządzaniu.
Krótki przegląd BSC
Teoria Balanced Scorecard (BSC) stała się znana i popularna w świadomości menedżerów dzięki książkom i działaniom dwóch autorów R.S. Kaplana i D.P. Norton. Jednym z istotnych elementów tego systemu są modele wskaźników motywacyjnych, które stopniowo zaczęto nazywać KPI (Key Performance Indicators). Ze względu na trudności w poprawnym tłumaczeniu wskaźniki te w środowisku rosyjskojęzycznym zaczęto nazywać KPR (kluczowe wskaźniki wydajności) lub KPI (kluczowe wskaźniki wydajności). Z jakiegoś powodu to drugie lepiej zakorzeniło się w mentalności menedżerów.
Modele KPI wdrażane w realnym biznesie, będące częścią zrównoważonej karty wyników, same w sobie stanowią system zintegrowany z wieloma funkcjonalnymi blokami kontrolnymi. Wśród nich dominujące miejsce zajmują zarządzanie strategiczne i zarządzanie personelem.
W ostatnich latach wiele rosyjskich firm nauczyło się osiągać sukcesy w opracowywaniu strategii. Jednak przyczyny niepowodzeń biznesowych w dalszym ciągu leżą w słabości metodycznego opracowywania i wdrażania programów konkretnych działań na rzecz realizacji strategicznej. BSC i jego kluczowe wskaźniki wydajności mają na celu wypełnienie luk pomiędzy strategią a procesami oddolnymi i projektami rozwojowymi.
Piramida Zrównoważonej Karty Wyników Firmy
System BSC nazywany jest zrównoważonym, ponieważ reprezentuje piramidę-hierarchię celów, która ma harmonijną logikę dekompozycji od wizji, misji firmy, poprzez strategię i cele strategiczne, aż do celów coraz niższych poziomów:
- budżetowy;
- klient;
- procesowo-projektowo-techniczny;
- cele systemu biznesowego i potrzeby kadrowe.
Jak wiadomo, tradycyjna metodologia BSC większą uwagę skupia na procesach niż na projektowaniu zadań. Stan ten nie uległ zmianie przez długi czas. Obecnie sama architektura biznesu poprzemysłowego staje się coraz bardziej zorientowana projektowo, dlatego wzrasta potrzeba lokalizacji systemu KPI w odniesieniu do projektów. Poniżej przedstawiono dwa schematy przełożenia strategii na elementy realizacji projektu, które nie wymagają osobnego wyjaśnienia.
Model blokowy projektu zrównoważonej karty wyników
Podział projektów firmy na dwa główne typy w ramach BSC
Czy nam się to podoba, czy nie, nasze firmy weszły już w środowisko biznesowe nowej ery. A jeśli ścieżka degradacji i bankructwa jest kategorycznie nie do przyjęcia, nie ma alternatywy dla BSC. Najciekawsze jest to, że w ostatnich latach wielkość przedsiębiorstwa nie była przeszkodą we wdrażaniu zrównoważonego systemu KPI, jednak trudności wdrożeniowe były i będą występować. Tutaj jak zawsze najważniejsze jest dążenie do pełnoprawnego modelu; za pierwszym razem nigdy nie wychodzi idealnie.
Motywacja personelu w projektach i KPI
System wskaźników efektywności budowany jest na potrzeby zarządzania poprzez motywowanie personelu do rozwiązywania problemów cyklicznych (procesy) i unikalnych zadań w ramach ograniczeń (projekty). W rosyjskiej praktyce biznesowej czasami można spotkać się z sytuacją, w której kierownik projektu czuje się zagubiony w obliczu niejasnych kwestii związanych z motywacją nie tylko członków jego zespołu, ale także samego siebie. Jest to jedna z głównych przyczyn niepowodzeń udanych przedsięwzięć.
Oczywiście zorientowany projektowo system motywacji personelu wymaga starannego opracowania i uregulowania. Kluczową rolę odgrywa tu dyrektor HR. Należy pamiętać, że wszystkie projekty są wyjątkowe nie tylko pod względem składu rozwiązywanych zadań, ale także konfiguracji motywacyjnej. Wykorzystując kluczowe wskaźniki efektywności trzeba motywować nie tylko zespół projektowy i jego menadżera. Tę kwestię należy poruszyć także w odniesieniu do biura projektu, zespołów zarządzających projektem, a czasami także kuratora. System KPI motywujący uczestników projektu powinien obejmować następujące elementy.
- Cele odpowiedzialnych pracowników i zespołów.
- Ubezpieczenie pracowników firmy i uczestników zewnętrznych.
- Okres ważności motywacji.
- Kryteria oceny, jej procedury i osoby odpowiedzialne za ustalenie wielkości KPI.
- Regulacja procedur kar i zachęt.
- Harmonogram kalendarzowy do obliczania KPI.
- Regulamin tworzenia budżetu motywacyjnego.
Bardzo ważne jest, aby od samego początku, na poziomie strategii, polityki inwestycyjnej i motywacyjnej, została koncepcyjnie ustalona polityka firmy w zakresie motywowania personelu zaangażowanego w działania projektowe. Niektóre firmy tego nie mają. Należy przeznaczyć budżet na stałą część zachęt dla pracowników zaangażowanych w działania projektowe oraz pozyskać środki na premie za ich pomyślną realizację. W swojej praktyce zawsze starałem się uzyskać od wyższej kadry zarządzającej poziom funduszu premiowego w wysokości 30-40% stałej części budżetu przeznaczonej na te cele.
Model dostarczania informacji do procedury obliczania KPI firmy
System zarządzania budżetem, PMS (system zarządzania projektami) i system KPI pozostają w ścisłej interakcji zarówno ze strony budżetu motywacji personelu, jak i ze stanowiska wsparcia informacyjnego podstawy obliczeniowej wskaźników efektywności. To jest całkiem naturalne. Ponadto w wielu firmach, oprócz planów i raportów czysto finansowych, kompleks zarządzania budżetem integruje podsystem regulacji pracowniczych, technicznych i innych. W niektórych firmach wręcz przeciwnie, normatywny system planowania całkowicie zastępuje budżetowy i działa bardzo skutecznie. Niezależnie od tego, jaki model regulacji finansowych zostanie wybrany, jestem przekonany, że te trzy systemy najlepiej wdrażać i rozwijać razem, ponieważ stanowią części całości.
KPI dla biznesu zorientowanego projektowo
Przypomnijmy, że zadania projektowe w organizacji dzielą się na dwie duże grupy: wewnętrzne projekty rozwojowe firmy i projekty o charakterze kontraktowym, nieodłącznie związane z naturą biznesu, który ma projektowy typ produkcji. W ramach tej sekcji interesuje nas drugi typ organizacji, nieodłącznie związany z biznesem z zakresu budownictwa, rozwoju IT, produkcji małoseryjnej i jednostkowej oraz działalności doradczej. W tym względzie interesujące są przykłady rozwoju systemów KPI dla projektów firmowych w tych obszarach.
Podstawa kryterialna efektywności i efektywności projektu kształtowana jest na etapie opracowywania karty projektu. Jego składnikami są czynniki sukcesu (wskaźniki udanego wdrożenia), które kładą podwaliny pod przyszłą kompozycję KPI. Biorąc pod uwagę główne funkcje zarządcze, etapy realizacji projektu, jego treść, ograniczenia i ryzyka, skupiamy się na trzech elementach przedmiotowych „trójkąta ograniczeń”:
- ograniczenia „pieniężne” lub budżetowe;
- „limity czasowe” lub terminy;
- ograniczenia merytoryczne lub „jakość” projektu.
O efektywności projektów decyduje przede wszystkim umiejętne operowanie tymi trzema aspektami. Wokół nich należy zbudować system wskaźników. Zarówno zgodnie z logiką metodologii BSC, jak i powszechną wiedzą, ograniczenia budżetowe są najważniejsze dla motywowania efektywności. Bardziej wskazane jest przyjęcie metody wartości wypracowanej (EVM) jako podstawy do opracowania odpowiednich KPI. Celem opracowania wskaźników dla tej grupy jest określenie zgodności faktycznie wykonanych prac z zaplanowanymi w ramach budżetu wielkościami.
Skład wskaźników EVM stanowiących podstawę KPI projektu
Kluczowe wskaźniki efektywności wygenerowane w oparciu o metodologię EVM mają dobre zastosowanie w praktyce przy wykorzystaniu szeroko rozpowszechnionego MS Project. Na przykład najbardziej przystępny wskaźnik - standardowa wartość CV - odchylenie kosztów pokazuje, czy kierownik projektu mieści się w przydzielonym mu budżecie, czy nie. Praktykowane KPI możemy także wyróżnić z kategorii wskaźników, wśród których wskaźnik CPI wykorzystywany jest na potrzeby ograniczeń budżetowych. Daje względną ocenę efektywności wykorzystania zasobów.
Efektywność czasową realizacji projektu charakteryzują wskaźniki SV i SPI. Odchylenia od harmonogramu można liczyć w jednostkach pieniężnych lub jednostkach czasu, w zależności od przyjętej logiki pomiaru. Dotyczy to również wskaźnika indeksowego. Rozważając kwestię znaczących wskaźników nie można nie uwzględnić konieczności terminowej realizacji kamieni milowych projektu. Na razie nie ma co mówić o wdrożeniu pełnoprawnego BSC w ramach poszczególnych zadań projektowych, ale element po elemencie rozwija się takie systemy według tradycyjnych komponentów:
- klienci;
- procesy;
- systemów i personelu.
Projekt innowacji produktowej i KPI
Opiszę realny przykład projektu wprowadzenia nowej usługi „N” w firmie średniego szczebla, ale z dość rozwiniętym zarządzaniem. Polityka personalna i motywacyjna spółki zakłada przeznaczanie budżetów motywacyjnych na realizację projektów rozwojowych. Firma nie posiada biura projektowego, ale istnieje administrator projektu, który wspomaga kilku przełożonych spośród kadry kierowniczej wyższego szczebla oraz kierowników projektów spośród menedżerów funkcjonalnych i wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Dla kuratorów nie ma motywacji pieniężnej, ponieważ są oni powiązani z wynikami finansowymi i niepieniężnymi wskaźnikami KPI wynikającymi z korporacyjnych map strategicznych.
W ramach regulaminu projektu prace prowadzono zgodnie z koncepcją i statutem projektu. Kryteria oceny powodzenia projektu zostały opracowane i uzgodnione pomiędzy kuratorem a PMem. Obejmują one następujące stanowiska.
- Dostarczenie w pełni rozwiniętej usługi „N” do produkcji przemysłowej w terminie A w ramach zatwierdzonego budżetu Y.
- Przychody brutto ze świadczenia usług „N” w terminie B za okres od uruchomienia projektu wynoszą F tysięcy rubli.
- Zysk krańcowy według terminu B – G tysięcy rubli.
- Osiągnięcie zwrotu w terminie C.
- Finansowanie projektu zapewniane jest w ramach zatwierdzonego budżetu Y.
- 85% specjalistów I i II kategorii kwalifikacyjnej zdało egzamin i uzyskało uprawnienia do świadczenia usług „N” klientom firmy w terminie D.
- Rozpiętość korzystania z usługi „N” przez specjalistów kategorii kwalifikacji I i II według terminu E wynosi co najmniej 70%.
- W terminie L liczba połączeń do przedsiębiorstwa w ramach usługi „N” osiągnęła wartość połączeń P w miesiącu.
- Liczba reklamacji klientów w obszarze biznesowym spadła do poziomu X w dniu T.
Należy pamiętać, że wiele kryteriów ma charakter kamieni milowych. Wiele z wymienionych parametrów to w istocie KPI, które można wykorzystać do motywowania pracowników zaangażowanych w projekt. Nie polecam stosowania dużej liczby wskaźników do motywowania pracowników projektu. Dla naszego przykładu na poziomie PM zostawiłbym dwa KPI (punkty 1 i 3), a resztę rozdysponowałem pomiędzy odpowiedzialnych wykonawców. Ale łączna liczba wskaźników „wynagrodzeń” zostanie zmniejszona do pięciu.
Model zależności parametrów zarządzania projektami od liczby wskaźników
Powodem są wymagania dotyczące oszczędności i spójności systemu motywacyjnego personelu zaangażowanego w projekt. Pracownicy wchodzący w skład zespołu projektowego wykonują jednocześnie pracę w swoich miejscach funkcjonalnych. Należy o tym pamiętać.
W tym artykule poruszyliśmy kilka bardzo interesujących kwestii. Czuję potrzebę powrotu nie raz do kwestii holistycznego charakteru projektu BSC i rozwiązań branżowych w tym obszarze. Zupełnie nie dało się myśleć o temacie przełożenia celów korporacyjnych, poprzez cele projektowe, na kluczowe wskaźniki efektywności. A ponieważ rozwój doktryny zarządzania projektami jeszcze się nie wyczerpał i nadal jest wiele „białych plam”, jestem pewien, że ten materiał na temat motywacji projektowej to dopiero początek.
1.1. Regulamin dotyczący kluczowych wskaźników wydajności [nazwa stanowiska menedżera] (zwany dalej Regulaminem) został opracowany zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i [nazwa dokumentu założycielskiego organizacji].
1.2. Terminy użyte w Regulaminie:
Efektywność działania to ocena osiągnięcia przez pracownika wyznaczonych celów i zadań.
System motywacyjny - formy zachęt materialnych i niematerialnych stosowane przez organizację w stosunku do menedżera w oparciu o wyniki pracy.
Key Performance Indicators (KPI – Key Performance Indicator) to wskaźniki ilościowe, które pozwalają ocenić efektywność pracownika.
Wynagrodzenie menadżera jest wynagrodzeniem menadżera, składającym się z części stałej i zmiennej.
Stałą częścią wynagrodzenia menedżera jest wynagrodzenie niezależne od wyników pracy menedżera i organizacji jako całości.
Zróżnicowana część wynagrodzenia menedżera to wynagrodzenie zależne od wyników menedżera i organizacji jako całości.
1.3. Kluczowe wskaźniki wydajności opracowywane są na podstawie analizy celów strategicznych i zadań organizacji.
1.4. Osiągnięcie przez pracownika kluczowych wskaźników efektywności pracy oceniane jest na koniec każdego okresu sprawozdawczego. Okres raportowania wynosi [miesiąc, kwartał itp.].
1,5. Regularny przegląd i aktualizacja systemu kluczowych wskaźników efektywności przeprowadzana jest nie rzadziej niż raz na 2 lata. Monitorowanie terminowej aktualizacji kluczowych wskaźników efektywności prowadzi [stanowisko].
2. Cele i zasady systemu motywacyjnego
2.1. Celem systemu motywacyjnego jest zwiększenie efektywności menedżera, a co za tym idzie, całej organizacji.
2.2. Wyznaczony cel osiąga się poprzez tworzenie i wdrażanie zasad motywacyjnych:
2.2.1. Zasada złożoności
System motywacyjny to zespół form i metod stymulowania pracownika (materialne i niematerialne formy nagród i kar).
2.2.2. Zasada korespondencji
System motywacyjny stosowany zgodnie z niniejszym Regulaminem zależy bezpośrednio od wyników kierownika organizacji w okresie sprawozdawczym.
2.2.3. Zasada otwartości
System motywacyjny jest otwarty i zrozumiały dla pracownika; wyraźnie widać związek pomiędzy wynikami pracy pracownika a systemem nagród i kar.
2.2.4. Zasada regularności
Praca szefa organizacji jest oceniana na bieżąco, na koniec każdego okresu sprawozdawczego.
2.2.5. Zasada sprawiedliwości
Przy ocenie efektywności działań menedżera uwzględnia się wszystkie okoliczności i czynniki, które miały miejsce w okresie sprawozdawczym.
2.2.6. Zasada równowagi
Utrzymywanie równowagi pomiędzy materialnymi i niematerialnymi formami zachęty.
3. System motywacyjny
3.1. Niematerialny system motywacyjny obejmuje:
Deklaracja wdzięczności;
Wręczanie listów wdzięczności, dyplomów honorowych, insygniów;
Gratulujemy świąt i znaczących wydarzeń w imieniu organizacji;
Nadanie tytułu najlepszego w zawodzie;
Prezentacja wartościowych prezentów;
Inne formy zachęt niematerialnych.
Decyzję w sprawie zachęt niematerialnych podejmuje [nazwa stanowiska lub organ zarządzający].
3.2. Materialny system motywacyjny obejmuje stałą i zmienną część wynagrodzenia menedżera.
3.2.1. Do części stałej wynagrodzenia zalicza się wynagrodzenie służbowe oraz dodatki i dodatki:
Oficjalne wynagrodzenie ustalane jest na podstawie umowy o pracę i nie zależy od stopnia, w jakim menedżer osiąga swoje cele;
Dopłaty i premie wypłacane są zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej. Oprócz tych określonych przepisami, menadżerowi przysługują następujące dodatki: [wpisać ile potrzeba, np. za ciągłą pracę w organizacji].
3.2.2. Dodatki określone w niniejszym Regulaminie oblicza się: [wpisać potrzebną kwotę, na przykład jako procent oficjalnego wynagrodzenia. Od 5 do 10 lat ciągłej pracy - 10%; od 10 do 20 lat - 15%; powyżej 20 lat - 20% oficjalnego wynagrodzenia menedżera].
3.3. Zmienną częścią wynagrodzenia menedżera jest premia.
3.3.1. Wysokość premii menadżerskiej uzależniona jest od stopnia, w jakim rzeczywiste wartości KPI odpowiadają wartościom zaplanowanym na dany okres rozliczeniowy.
3.3.2. Przy obliczaniu premii brane są pod uwagę następujące wskaźniki: [wpisz wymagany, np. KPI1 - zysk netto organizacji, KPI2 - rentowność sprzedaży, KPI3 - wydajność pracy, KPI4 - przychody ze sprzedaży].
3.3.3. KPI menedżera oblicza się za pomocą następujących wzorów:
KPI1 = sytuacja awaryjna – plan awaryjny / 100%, gdzie
Fakt awaryjny - zysk netto organizacji za okres rozliczeniowy,
Plan awaryjny to planowany zysk netto organizacji w okresie rozliczeniowym.
KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, gdzie
RPfact - rentowność za okres rozliczeniowy,
RPplan to planowana na okres rozliczeniowy rentowność sprzedaży.
KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, gdzie
PTfact – wydajność pracy w okresie rozliczeniowym,
PTplan - planowana wydajność pracy w organizacji na okres rozliczeniowy.
KPI4 = Fakt VP - VPplan / 100%, gdzie
Fakt VP - przychody ze sprzedaży za okres rozliczeniowy,
VPplan - przychody ze sprzedaży zaplanowane na okres rozliczeniowy.
KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4
3.3.4. Premia menadżerska liczona jest jako procent KPI w stosunku do oficjalnego wynagrodzenia:
4. Postanowienia końcowe
4.1. Niniejszy regulamin wchodzi w życie z chwilą zatwierdzenia przez [nazwa stanowiska lub organu zarządzającego].
4.2. Zmiany i uzupełnienia do niniejszej umowy akceptowane są w przypadku zmian w strukturze organizacyjno-prawnej organizacji, strategii rozwoju lub biznesplanie organizacji i wchodzą w życie z chwilą zatwierdzenia przez [nazwa stanowiska lub organ zarządzający].
Zgoda:
[stanowisko, inicjały, nazwisko, podpis]
[dzień miesiąc rok]
Zapoznałem się z regulaminem: [inicjały, nazwisko, podpis]
[dzień miesiąc rok]
Otwieramy nowy cykl poświęcony KPI, rozpoczęty w zeszłym roku1. Tym razem rozważymy główne etapy wdrożenia systemu motywacji pracowników opartego na KPI. Skupmy się nie na samej metodzie i ogólnym podejściu do funkcjonalności, ale na kluczowych wskaźnikach, które zazwyczaj mieszczą się na wykresie najwyższego kierownictwa firmy. Opanowanie tego materiału będzie wymagało od czytelnika pewnej dozy cierpliwości, ponieważ przedstawienie ogólnych zasad jest zawsze łatwiejsze do zrozumienia niż analiza szczegółów.
Zrównoważony rozwój to postęp bez niecierpliwości.
Nassima Taleba
W przypadku menedżerów najwyższego szczebla, podobnie jak wszystkich pozostałych pracowników firmy, obowiązują zasady ogólne i takie, które dotyczą tylko konkretnego stanowiska.
Jak skierować pracownika do
Zazwyczaj ogólne zasady motywowania wszystkich menedżerów (w tym menedżerów najwyższego szczebla) obejmują:
- obiektywna analiza i ocena zajmowanego stanowiska – złożoność, obszar i stopień odpowiedzialności wykonywanej pracy;
- brane są pod uwagę kluczowe funkcje i cele pracownika oraz jego udział w osiąganiu celów innych pracowników;
- zgodnie z głównymi celami pracownika brane są pod uwagę co najmniej trzy i nie więcej niż pięć KPI pracowników 2;
- brane są pod uwagę procesy biznesowe, w których uczestniczą pracownicy, oraz stopień zaangażowania personelu w główny proces biznesowy.
Jednak obok zasad ogólnych istnieją również zasady specyficzne dla każdego stanowiska, uwzględniające indywidualną odpowiedzialność top managera za obszar działalności, którym kieruje (proces, projekt) i cele.
Szczegółowe zasady działania dyrektora generalnego (GC) ustalają zwykle akcjonariusze spółki, gdyż dyrektor generalny jest rzecznikiem ich interesów, „tłumaczem” strategicznych pragnień i intuicyjnych oczekiwań biznesu na język zarządzania operacyjnego. Czasami akcjonariusze ustalają te szczegółowe zasady dla kluczowych stanowisk kierowniczych, np. dyrektora handlowego, dyrektora finansowego, dyrektora produkcji.
Zazwyczaj akcjonariusze wskazują, co chcieliby widzieć jako końcowy efekt działań firmy i to właśnie w tym kontekście wymieniane są pewne parametry KPI dla menedżerów najwyższego szczebla. Często brzmi to bardzo ogólnie, np.: „Wszyscy menedżerowie najwyższego szczebla powinni partycypować nie tylko w zyskach, ale także w ryzyku firmy” – w tłumaczeniu na język KPI będą to najprawdopodobniej co najmniej dwa wskaźniki: całkowitego zysku i dla rentowności działalności według działów. Pozostałe wskaźniki odnoszą się bezpośrednio do celu lub funkcjonalności, za którą odpowiada każdy menedżer najwyższego szczebla.
Prezesowi jest „najłatwiej”, bo jest za wszystko odpowiedzialny. Obowiązkiem Dyrektora Generalnego jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania powierzonego mu obiektu gospodarczego. Oznacza to, że projekcje wszystkich celów i procesów znajdują odzwierciedlenie w jego obszarze odpowiedzialności. Mówiąc obrazowo, dyrektor generalny jest odpowiedzialny za wszystko, co robi sam i za to, co robią jego menedżerowie najwyższego szczebla.
Jeśli wziąć to dosłownie, diagram KPI dyrektora generalnego będzie obszerny i zagmatwany, ponieważ będzie musiał odzwierciedlać KPI wszystkich jego zastępców, a także jego własne wskaźniki, ponieważ pomimo popularnego powiedzenia „nie rób nic” sam, jeśli masz dobrego zastępcę.” Aktywny dyrektor generalny musi wiele zrobić sam.
Aby zbudować schemat docelowych 2 KPI dla dyrektora generalnego, możesz skorzystać z jednej z dwóch metod.
Metoda 1 (bardziej poprawna, ale i bardziej złożona) - zbudowanie Mapy Strategicznej dla Dyrektora Generalnego.
Mapa strategiczna obejmuje wszystkie cele Dyrekcji Głównej (a zazwyczaj są to wszystkie cele firmy najwyższego szczebla), rozłożone na cztery główne perspektywy: rozwój, procesy, klienci i finanse 3. W tym przypadku cele nie są ułożone w przypadkowej kolejności, ale w sposób hierarchiczny, odzwierciedlający powiązanie (który cel należy osiągnąć wcześniej, aby przejść do następnego) i siłę powiązania (stopień, w jakim osiągnięcie cel poprzedni jest warunkiem koniecznym i wystarczającym osiągnięcia kolejnego). Przykład mapy strategicznej pokazano na stronie rysunek.
Liczby obok celów wskazują ich wagę. Cel obejmujący maksymalną liczbę połączeń z innych celów ma wagę 1, a pozostałe cele mają wagę proporcjonalnie. Na przedstawionym rysunku najważniejszym, znaczącym celem finansowym Dumy Państwowej jest „zwiększenie kapitalizacji spółki”. Zawiera przy równej wadze 0,5 (równa waga jest założeniem mającym na celu uproszczenie przykładu) jeszcze dwa cele: klient „posiada co najmniej 70% udziału w rynku w regionach obecności” oraz proces „zapewnienie niezbędnych zasobów dla rozwój." Cel klienta obejmuje trzy inne cele z perspektywy procesu. Ich wagę dzieli się proporcjonalnie w stosunku do masy 0,5. KPI opracowane dla każdego celu za pomocą CS są ponownie ważone zgodnie z wagą celu i do ostatecznych obliczeń uwzględniane są tylko te KPI, które otrzymują wagę co najmniej 0,1.
Rezultatem będzie swego rodzaju tabela KPI, która w pełni uwzględnia wszystkie niuanse, ale wymaga naprawdę zaawansowanego systemu księgowego przedsiębiorstwa, aby móc wszystko poprawnie obliczyć. Nie oddamy wszystkiego tabela, ponieważ jest to na przykład dość obszerny materiał, ograniczymy się do dwóch celów wraz z CS i KPI dla nich.
Suma KPI nie jest równa jedności, gdyż w przykładzie nie wykorzystaliśmy wszystkich celów z Mapy Strategicznej Prezesa.
Nagroda/premia = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,
gdzie BF jest maksymalnym funduszem premiowym według wskaźnika. Udział każdego KPI w ogólnym budżecie jest proporcjonalny do jego wagi;
A, B, ... itd. - wskaźniki wydajności;
D to czynnik stop blokujący wypłatę premii w przypadku nieosiągnięcia minimalnych wartości progowych dla każdego wskaźnika (mogą to być różne „progi” dla różnych wskaźników lub jedna norma dla firmy, np. 80% planu). Nieosiągnięcie minimalnej wartości progowej przyjętej przez spółkę dla któregokolwiek ze wskaźników uwzględnionych we wzorze kalkulacyjnym blokuje (lub znacząco obniża) wypłatę premii. Oznacza to, że wartość współczynnika D waha się od 0 do 1.
Metoda ta jest poprawna, ponieważ pozwala uwzględnić znaczenie zarówno celów, jak i KPI, jednak zwykle jest skomplikowana w jej realizacji, dlatego stosuje się ją wtedy, gdy firma nie ma jasnego zrozumienia specyficznej wagi celów, tj. trudno jest bezpośrednio ustalić priorytety ich osiągnięcia „od razu” i konieczne jest uważne monitorowanie powiązania i warunkowości niektórych celów z innymi, aby niczego nie przeoczyć w ostatecznym schemacie KPI.
Jeśli firma jasno rozumie, jakie cele stawia sobie na przewidywalny okres i w jakiej kolejności, wówczas można zastosować prostszą metodę do stworzenia schematu KPI dla CEO.
Metoda 2. Opracowanie mapy KPI „od przodu”.
Przy wdrażaniu tej metody wypisywane są wszystkie cele dyrektora generalnego, które wskazują mu akcjonariusze (najczęściej są to ten sam zysk i rentowność), wyznaczane są dla nich KPI, fachowo przypisuje się ich wagę (która w suma powinna wynosić 1) oraz warunki wypłaty premii w całości lub w obniżonej wysokości. Mapa strategiczna nie jest tworzona.
Załóżmy, że cele CEO, jakie wyznaczają mu akcjonariusze, mierzone są następującymi KPI:
- Odbiór gotówki (PDS).
- Zysk.
- Powtarzające się umowy z klientami na dany okres (w formie rzeczowej lub pieniężnej).
- Procent terminowego wykonania powierzonych zadań (wyższy szczebel zarządzania).
Przychody na pracownika firmy (można rozbić na oddziały lub osobno na personel produkcyjny i personel biurowy). Dla każdego KPI ustalane są dwie wartości progowe: pierwsza – w przypadku nieosiągnięcia premia nie jest wypłacana za ten konkretny KPI, oraz druga – w przypadku nieosiągnięcia premia nie jest wypłacana w ogóle, niezależnie od procentu realizacja pozostałych KPI. Wzór na wyliczenie premii/premii prezesa uwzględnia więc pięć wskaźników, każdy z własną wartością progową. Wtedy tabela do wyliczenia premii CEO może wyglądać jak pokazano na rysunku Tabela 2.
Obliczeń dokonuje się na podstawie planowanych i rzeczywistych wartości, które są wprowadzane do tabeli z systemu księgowego firmy.
Główne zasady, które należy wziąć pod uwagę przy powiązaniu KPI z systemem motywacyjnym dla menedżerów najwyższego szczebla, to:
1. Wskaźniki muszą być wspierane przez system księgowy.
2. Wyniki dyrektora generalnego muszą uwzględniać wyniki innych menedżerów najwyższego szczebla (w istocie wyniki dyrektora generalnego są wynikami firmy).
Nie powinno być więcej niż pięć i mniej niż trzy wskaźniki.
3. Waga wskaźnika koreluje z udziałem funduszu premiowego w całości premii.
4. Każdy wskaźnik ma wartości progowe, powyżej których nie jest wypłacana premia za ten konkretny wskaźnik.
Często wprowadzany jest ogólny współczynnik zatrzymania wynoszący 4 - minimalna wartość osiągnięcia wskaźników, której niespełnienie dla przynajmniej jednego ze wskaźników anuluje lub znacząco zmniejsza całkowitą premię, niezależnie od procentu osiągnięcia pozostałych wskaźników.
Zatwierdzanie wyników pracy dyrektora generalnego i programu premii jest zwykle dokonywane przez akcjonariuszy. Program premiowy CEO stanowi podstawę do przyszłego rozwoju programów premiowych dla pozostałej kadry menedżerskiej najwyższego szczebla firmy.
Aby ocenić pracę menedżera, możesz wdrożyć w firmie system taki jak KPI. Sprawdziło się już na Zachodzie, a od kilku lat jest z powodzeniem stosowane w Rosji. System może być stosowany w małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach. Za jego pomocą można zidentyfikować słabe ogniwa w pracy firmy i zbudować długoterminową strategię rozwoju. Praca menedżerów najwyższego szczebla jest jednym z najważniejszych elementów sukcesu, a my przyjrzymy się, jak mierzony jest KPI menedżera.
Niektóre funkcje
Ważne jest, aby postawione przed menadżerem zadania można było realnie zrealizować. Jeśli wymagania są zbyt wysokie, menedżer może po prostu natychmiast zrezygnować. Aby dokładnie ocenić osiągnięcia menedżera, należy wziąć pod uwagę okres jednego roku. Jest to optymalny okres, w którym pracownik może wykazać się i osiągnąć lepsze wyniki. Najlepiej połączyć wskaźniki osobiste ze wskaźnikami ogólnymi, aby obraz był znacznie bardziej obiektywny. Wskaźniki ogólne odnoszą się do danych prezentowanych przez dział. Im wyższy poziom menedżera, tym ważniejsze są ogólne wskaźniki oceny jego pracy.
KPI to zawsze konkretne wartości wyrażone w liczbach. Ale nie powinieneś brać wielu wskaźników na raz, w przeciwnym razie wynik będzie rozmyty. Najlepiej skupić się na 5 wskaźnikach – według ekspertów jest to liczba optymalna.
Poziomy osiągnięć
W przypadku kadry kierowniczej wyższego szczebla ustala się określone poziomy osiągnięć:
- Minimalny próg, poniżej którego premie nie są już naliczane.
- Target – pasek wypłaty bonusowych pieniędzy.
- Nadzwyczajny. Jeśli menadżer przekroczy docelowy próg, w ramach zachęty otrzymuje zwiększoną premię.
Dla kierownika działu wskaźniki mogą wyglądać na przykład następująco:
- Jak plan jest realizowany.
- Jak przebiega raportowanie dokumentów i dyscyplina w dziale.
- Jak efektywnie pracują pracownicy.
Ponadto kierownicy poszczególnych działów powinni ustalać własne wskaźniki efektywności, które odpowiadają kierunkowi pracy działu. Na przykład niektórzy menedżerowie zajmują się personelem, a inni sprzedażą. Dla tych osób wskaźniki będą oczywiście różne.
W końcu
Od efektywności menedżerów wyższego szczebla zależy dobro całej firmy. Dlatego korzystne dla właściciela jest wprowadzenie systemu KPI umożliwiającego monitorowanie pracy swoich menadżerów i identyfikowanie wszystkich ich niedociągnięć. Z tego wnioskujemy, że KPI kierownika projektu jest bardzo ważną rzeczą.
Cześć przyjaciele! Czy zastanawiałeś się kiedyś, że niemal każdy obszar biznesu wiąże się ze sprzedażą? W każdej minucie swojego istnienia każda firma dąży do zwiększania zysków. Osiąga się to poprzez sprzedaż towarów, usług, wytwarzanych produktów, informacji – wszystko można sprzedać! Aby ocenić efektywność sprzedaży, należy posłużyć się wskaźnikami KPI dla menedżera sprzedaży. To wydajność menedżerów decyduje o tym, jak skutecznie i szybko firma zwiększa swój impet.
Dzisiaj powiem Ci:
- po co wdrażać system KPI dla menedżerów;
- jakie wskaźniki należy ocenić w pierwszej kolejności;
- jak zorganizować efektywną pracę działu sprzedaży;
- jak monitorować wyniki;
- jak ocenić uzyskane wskaźniki.
Czym są KPI w dziale sprzedaży?
KPI to kluczowe wskaźniki efektywności, które mają służyć osiągnięciu celów strategicznych organizacji.
System ten jest bardzo skuteczny i od dawna stosowany na Zachodzie. Jak wszystko inne, trafił do nas stosunkowo niedawno, jednak zyskał już dużą popularność ze względu na imponujące rezultaty osiągane przy jego stosowaniu.
Mechanizm ten można zastosować do różnych działów organizacji, takich jak dział personalny, dział kontroli jakości, dział rozwoju i tak dalej. Porozmawiamy o KPI dla sprzedawców.
Przede wszystkim zauważamy, że najbardziej globalnym wskaźnikiem są pieniądze, które menedżer wnosi do swojej firmy. Jednak nie wszystko jest takie proste. Na ten podstawowy czynnik mogą składać się różne kluczowe wskaźniki. Poniżej przyjrzymy się najważniejszym z nich.
Po co wdrażać system KPI dla menedżera sprzedaży
Menedżerowie sprzedaży to nie stanowisko, na którym można po prostu siedzieć godzinami i nie martwić się o wynagrodzenie. Zawód ten wymaga od człowieka dużej dynamiki, szybkości podejmowania decyzji i absolutnie nie toleruje lenistwa.
Wdrożenie systemu pozwala na:
- motywować pracowników do osiągania swoich celów;
- ustalić związek między utworzonym planem a rzeczywistym stanem rzeczy w każdym momencie;
- zobacz efekty pracy.
Najważniejsze KPI dla menedżera sprzedaży
Specjalistę należy oceniać według różnych kluczowych wskaźników. Poniżej wymienię najważniejsze z nich.
Nr 1 Zysk wniesiony do firmy
Jak zauważono powyżej, zysk jest najważniejszym i kluczowym czynnikiem oceny wyników menedżera.
Warto bliżej przyjrzeć się tej koncepcji.
Jeśli czytasz artykuł o KPI w marketingu internetowym, pamiętaj, że zysk nie jest równy przychodowi.
Zysk= Otrzymany przychód – (Koszt produktu + Wszystkie możliwe koszty dodatkowe)
Jednocześnie zysk z tego samego przychodu może być zupełnie inny.
Na przykład: jednemu pracownikowi udało się sprzedać produkty za tę samą kwotę co innemu. Jednocześnie ten pierwszy wydawał o 20% mniej na dodatkowe koszty. Logiczne jest, że firma osiągnęła duży zysk. Dlatego KPI pierwszego pracownika jest również wyższy.
#2 Średnia wartość transakcji
Nazywa się to również czekiem średnim. Wskaźnik bezpośrednio wpływa na wzbogacenie przedsiębiorstwa.
Dwóch pracowników może dokonać tej samej liczby transakcji w miesiącu. Średni rachunek za jeden będzie o rząd wielkości wyższy niż za drugi. Nie ma więc co mówić o równej efektywności – wszak dochód ze sprzedaży jednego z menadżerów będzie większy.
Średni koszt najlepiej zmierzyć, gdy zrealizowano wystarczająco dużą liczbę transakcji. Wtedy obraz będzie dokładniejszy.
Nr 3 Liczba pozyskanych potencjalnych klientów
System KPI dla menedżerów sprzedaży zawiera również taki wskaźnik, jak poszerzanie bazy klientów. Pozyskiwanie potencjalnych klientów i współpraca z nimi odgrywa ważną rolę w procesie sprzedaży produktów.
Brana jest pod uwagę wydajność. To znaczy: po pierwsze, kontakt musi nastąpić, po drugie, kontakt, który miał miejsce, musi mieć skutek.
Wskaźnikiem będzie liczba efektywnych kontaktów oraz faktyczne uzupełnienie bazy potencjalnych klientów.
#4 Przekształcanie potencjalnych klientów w kupujących
Przykład: Rozmawiałeś z 1000 potencjalnymi klientami i przedstawiłeś im propozycję sprzedaży. 54 klientów zgodziło się na zakup i poprosiło o fakturę. Wtedy konwersja wynosi: 54/1000 * 100% = 5,4%.
Specjalista, który ma wyższy procent, ma wyższy wskaźnik.
Nr 5 Należności
Umiejętność sprzedaży to nie wszystko, co menedżer musi wiedzieć. Bardzo ważne jest uzyskanie zapłaty od klienta.
W praktyce sprawy z płatnością nie zawsze przebiegają tak gładko, jak byś sobie tego życzył. Dlatego pracownik musi kompetentnie i terminowo skontaktować się z klientem, dyplomatycznie, ale uporczywie zmuszając go do zapłaty.
Kiedy zbliża się okres sprawozdawczy, czynnik ten jest poważnie brany pod uwagę. Przecież firma nie czerpie korzyści z niezapłaconych rachunków.
#6 Liczba powtórzeń transakcji
Uwzględnia to powtarzające się transakcje z obecnymi klientami.
Wszyscy wiedzą, że starsi klienci są bardziej lojalni, łatwiej im sprzedać i chętniej wydają duże sumy.
Praca z istniejącą bazą klientów powinna być priorytetem nie niższym niż pozyskiwanie nowych klientów. Dlatego ten KPI jest również bardzo ważny.
Organizacja efektywnego działu sprzedaży
Jeśli KPI szefa działu sprzedaży jest wysoki, najprawdopodobniej będzie on w stanie pomóc ulepszyć kluczowe wskaźniki dla swoich podwładnych.
Oprócz tego, że sprzedawcy powinni być wybierani jako energiczni, ambitni i odporni na stres, należy także odpowiednio zorganizować proces pracy.
W obrębie działu należy przestrzegać ustalonego harmonogramu i określonych zasad.
Menedżerowie muszą biegle posługiwać się skryptami sprzedażowymi i codziennie je powtarzać. Jeśli pracownik działu nie zna skryptów, nie należy dopuszczać go do rozmów telefonicznych, dopóki nie nauczy się skryptów.
Osoba musi zrozumieć, że czas spędzony na nauce jest wprost proporcjonalny do spadku jego dochodów osobistych. Im większy zysk menedżer był w stanie wnieść do firmy, tym bardziej wzrośnie jego wynagrodzenie w bieżącym miesiącu.
Ponadto działania (lub zaniechania) pracownika muszą być rejestrowane i monitorowane. Nie wystarczy po prostu zgłosić wykonane połączenia. Wynik dla każdego z nich powinien zostać odzwierciedlony.
W procesie kontroli niezastąpione są systemy CRM, które coraz częściej wykorzystywane są w przedsiębiorstwach.
Codziennie o określonej godzinie kierownik musi przesłać raport z wykonanej pracy.
System adaptacji menedżera sprzedaży powinien zajmować w firmie szczególne miejsce. Nowo przybyli pracownicy mogą być całkiem dobrymi profesjonalistami, ale nowe miejsce pracy zawsze ma swoje niuanse, do których należy się przyzwyczaić. Im szybciej firmie uda się zaadaptować nowego specjalistę, tym szybciej przyniesie on zysk.
Wskaźniki KPI dla menedżerów sprzedaży należy również obliczać i oceniać razem z KPI menedżerów.
Przykłady wskaźników KPI dla menedżera sprzedaży mogą obejmować wskaźniki, takie jak przychody ze sprzedaży, wielkość sprzedaży za pośrednictwem nowych kanałów, zadowolenie klienta zewnętrznego i wiele innych.
Pamiętaj, że każdy menadżer może mieć swój własny plan sprzedaży, jednak wymagania dotyczące KPI powinny być takie same dla wszystkich.
Nie należy ustawiać kluczowego wskaźnika na mniej niż 10%.
I jeszcze jedna rada na zakończenie. Aby zmotywować pracownika do bardziej produktywnej pracy, zapoznaj go ze wzorem, według którego wyliczane jest jego wynagrodzenie.
Formuła bonusowa= Wynagrodzenie (część główna) + % obrotu *(waga KPI1*KPI1 + waga KPI2*KPI2 + waga KPI2*KPI2);
Każdy wskaźnik ma swoją wagę.
Przykład: KPI1 – realizacja planu sprzedażowego ma wagę 50%
Sprzedaż poniżej 50% = 0
od 51-89% = 0,5
Plan jest zrealizowany w 60%,
wówczas waga KPI1*KPI1 = 50% *0,5.
Znając wagę każdego kluczowego wskaźnika i procent ukończenia, możesz łatwo obliczyć kwotę bonusu.
Widząc wyraźnie, ile można zarobić, pracując wydajnie, pracownik będzie miał dobrą motywację.
Tym optymistycznym akcentem zakończę dzisiejszy wpis.
Wdrażaj KPI dla managera sprzedaży i pozwól wszystkim na tym skorzystać.
