KPI projektu. Predpisy o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti (KPI) manažéra. KPI pre vedúceho obchodného oddelenia - úmerne tímu

1.1. Predpisy o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti [názov pozície manažéra] (ďalej len „Nariadenia“) boli vypracované v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie a [názov zakladajúceho dokumentu organizácie].

1.2. Termíny používané v pravidlách:

Výkonnosť je hodnotenie toho, ako zamestnanec dosahuje stanovené ciele a zámery.

Motivačný systém - formy materiálnych a nemateriálnych stimulov, ktoré organizácia realizuje vo vzťahu k manažérovi na základe výsledkov výkonu.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI – Key Performance Indicator) sú kvantitatívne ukazovatele, ktoré umožňujú hodnotiť efektivitu zamestnanca.

Odmena konateľa je odmena konateľa, ktorá sa skladá z pevnej a pohyblivej časti.

Stálou súčasťou odmeny manažéra je odmena nezávislá od výkonu manažéra a organizácie ako celku.

Variačná časť odmeny manažéra je odmenou, ktorá závisí od výkonu manažéra a organizácie ako celku.

1.3. Kľúčové ukazovatele výkonnosti sa vytvárajú na základe analýzy strategických cieľov a zámerov organizácie.

1.4. Dosiahnutie kľúčových ukazovateľov výkonnosti zamestnancom sa hodnotí na konci každého vykazovaného obdobia. Vykazované obdobie sa rovná [mesiac, štvrťrok atď.].

1.5. Pravidelná kontrola a aktualizácia systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa vykonáva minimálne raz za 2 roky. Monitorovanie včasnej aktualizácie kľúčových ukazovateľov výkonnosti vykonáva [názov pracovného miesta].

2. Ciele a princípy motivačného systému

2.1. Cieľom motivačného systému je zvýšiť efektivitu manažéra a v dôsledku toho aj organizácie ako celku.

2.2. Stanovený cieľ sa dosahuje vytvorením a implementáciou princípov motivácie:

2.2.1. Princíp zložitosti

Motivačný systém je súbor foriem a metód stimulácie zamestnanca (hmotné a nemateriálne formy odmien a trestov).

2.2.2. Princíp korešpondencie

Motivačný systém uplatňovaný v súlade s týmito predpismi priamo závisí od výkonnosti vedúceho organizácie za vykazované obdobie.

2.2.3. Princíp otvorenosti

Motivačný systém je pre zamestnanca otvorený a zrozumiteľný; existuje jasne viditeľný vzťah medzi výkonom zamestnanca a systémom odmien a trestov.

2.2.4. Princíp pravidelnosti

Výkonnosť vedúceho organizácie sa pravidelne hodnotí na konci každého vykazovaného obdobia.

2.2.5. Princíp spravodlivosti

Pri hodnotení efektívnosti činností manažéra sa berú do úvahy všetky okolnosti a faktory, ktoré sa vyskytli počas vykazovaného obdobia.

2.2.6. Princíp rovnováhy

Udržiavanie rovnováhy medzi materiálnymi a nemateriálnymi formami povzbudzovania.

3. Motivačný systém

3.1. Systém nemateriálnych stimulov zahŕňa:

Vyhlásenie o vďačnosti;

Udeľovanie ďakovných listov, čestných certifikátov, insígnií;

Blahoželáme k sviatkom a významným udalostiam v mene organizácie;

udeľovanie titulu najlepší v odbore;

Prezentácia cenných darčekov;

Iné formy nemateriálnych stimulov.

Rozhodnutie o nemateriálnych stimuloch prijíma [názov funkcie alebo riadiaceho orgánu].

3.2. Systém materiálnych stimulov zahŕňa konštantnú a variabilnú časť odmeny manažéra.

3.2.1. Stála časť odmeny zahŕňa služobný plat a príplatky a príplatky:

Oficiálny plat je stanovený pracovnou zmluvou a nezávisí od toho, do akej miery manažér dosahuje svoje ciele a zámery;

Dodatočné platby a bonusy sa vyplácajú v súlade s platnou legislatívou Ruskej federácie. Okrem tých, ktoré sú ustanovené predpismi, sa manažérovi vyplácajú tieto dodatočné príplatky: [uveďte podľa potreby, napríklad za nepretržitú prax v organizácii].

3.2.2. Dodatočné príspevky stanovené týmito nariadeniami sa vypočítajú: [uveďte potrebné množstvo, napríklad ako percento zo služobného platu. Od 5 do 10 rokov nepretržitej práce - 10%; od 10 do 20 rokov - 15%; nad 20 rokov - 20 % oficiálneho platu manažéra].

3.3. Pohyblivá časť odmeny konateľa pozostáva z bonusu.

3.3.1. Výška manažérskeho bonusu závisí od miery, do akej skutočné hodnoty KPI zodpovedajú hodnotám plánovaným pre konkrétne fakturačné obdobie.

3.3.2. Pri výpočte bonusu sa berú do úvahy tieto ukazovatele: [zadajte požadovaný, napr. KPI1 - čistý zisk organizácie, KPI2 - rentabilita tržieb, KPI3 - produktivita práce, KPI4 - tržby].

3.3.3. KPI manažéra sa vypočíta pomocou nasledujúcich vzorcov:

KPI1 = havarijná situácia - havarijný plán / 100 %, kde

Núdzová skutočnosť - čistý zisk organizácie za zúčtovacie obdobie,

Núdzový plán je plánovaný čistý zisk organizácie za zúčtovacie obdobie.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100 %, kde

RPfact - ziskovosť za zúčtovacie obdobie,

RPplan je ziskovosť tržieb plánovaná na zúčtovacie obdobie.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100 %, kde

PTfact - produktivita práce za zúčtovacie obdobie,

PTplan - plánovaná produktivita práce v organizácii za zúčtovacie obdobie.

KPI4 = VP fakt - VPplan / 100 %, kde

VP fakt - tržby z predaja za zúčtovacie obdobie,

VPplan - tržby plánované na zúčtovacie obdobie.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Manažérsky bonus sa počíta ako percento KPI k oficiálnemu platu:

4. Záverečné ustanovenia

4.1. Toto nariadenie nadobúda účinnosť okamihom schválenia [názov funkcie alebo riadiaceho orgánu].

4.2. Zmeny a doplnky tejto zmluvy sú akceptované v prípade zmien organizačnej a právnej štruktúry organizácie, stratégie rozvoja alebo podnikateľského plánu organizácie a nadobúdajú účinnosť okamihom schválenia [názov funkcie alebo riadiaceho orgánu].

Dohodnuté:

[pozícia, iniciály, priezvisko, podpis]

[deň mesiac rok]

Som oboznámený s predpismi: [iniciály, priezvisko, podpis]

[deň mesiac rok]

Naučíš sa:

• Aké sú výhody a nevýhody systému KPI?
• Ktorí zamestnanci by nemali implementovať KPI?
• Aké KPI by mal manažér nastaviť?
• Čo robiť, ak zamestnanci sabotujú implementáciu KPI.
• Ako revidovať systém KPI.

Čo je systém KPI

KPI je špeciálny systém ukazovateľov, pomocou ktorých môžu zamestnávatelia hodnotiť výkonnosť podriadených. Zároveň sú KPI - kľúčové ukazovatele každého zamestnanca - viazané na všeobecné obchodné ukazovatele (úroveň ziskovosti, ziskovosti, kapitalizácie).

Materiály na stiahnutie:

Existujú rôzne ciele KPI, ale hlavným je vytvoriť vo firme situáciu, v ktorej by zamestnanci z rôznych oddelení mohli konať spoločne, bez toho, aby si ich obchodné kroky navzájom odporovali. Činnosť jedného špecialistu by nemala prekážať alebo spomaľovať prácu druhého. Všetci zamestnanci sa musia snažiť o spoločný cieľ a pracovať efektívne, pričom za to dostávajú odmeny.

Existuje názor, že KPI priamo súvisia s BSC (Balanced Scorecard), ale nie je to tak. Tvorcovia BSC nepoužili výraz KPI. Použili pojem „meranie“, „meter“ alebo miera.

KPI a BSC spolu nepriamo súvisia. BSC má perspektívu obchodných procesov s pridruženými cieľmi. Na meranie miery, do akej boli tieto ciele dosiahnuté, používajú špecialisti ukazovatele podnikových procesov KPI.

Materiály na stiahnutie:

Čo je teda KPI jednoduchými slovami? Toto sú určité ukazovatele, vďaka ktorým je oveľa jednoduchšie pochopiť, aké opatrenia by sa mali prijať na zlepšenie efektívnosti. Efektívnosť zároveň predstavuje nielen počet manipulácií vykonaných za určité časové obdobie, ale aj úžitok, ktorý podnik získal z práce jednotlivého špecialistu.

KPI spoločnosti sú všeobecné. V oddeleniach sú však rozdelené na malé, nazývané osobné. Nemôže ich byť veľa. Stačí 3-5 jasne definovaných a zrozumiteľných ukazovateľov. Hlavnou požiadavkou je schopnosť jednoducho a rýchlo ich zmerať.

Tu je niekoľko príkladov KPI . Možné KPI pre obchodného manažéra sú nasledovné: „Objem predaja nie je menší ako...“, „Počet nových klientov nie je menší ako...“, „Výška priemernej zmluvy pre klienta je približne. ..“, „Stupeň znalosti angličtiny nie je nižší ako...“.

Ďalší príklad KPI. Ste vlastníkom veľkej predajne s domácimi spotrebičmi. Pracuje pre vás 12 manažérov. Ako efektívne každý z nich funguje počas mesiaca, sa hodnotí na základe nasledujúcich ukazovateľov:

• s koľkými ľuďmi sa manažér rozprával, kúpilo vybavenie (v percentách);
• priemerná suma šeku;
• do akej miery bol splnený plán predaja (napríklad minimálna mesačná suma je 350 000 rubľov; mzda manažéra bude ovplyvnená mierou prekročenia plánu v percentách).

Napríklad potrebujete predávať mixéry určitej značky a výrobcu. V tomto prípade by bolo rozumné stanoviť pre každého manažéra plán s minimálnym počtom miešačiek rovným 5. Ak manažér predá viac zariadení, ako je plánované množstvo, dostane 3 % nákladov z každého „extra“ miešača. To je pre špecialistov výborná motivácia KPI tohto typu im umožňujú úspešne predávať produkty. Skúsenosti ukazujú, že optimálny počet kritérií KPI pre jedného špecialistu je od 5 do 8.

3 zaujímavé fakty o KPI

• Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa na Západe používa už viac ako 40 rokov. V krajinách SNŠ a Rusku sa používa asi 15 rokov.
• V mnohých krajinách (Kórea, Singapur, Hongkong, Japonsko, Malajzia, Nemecko a USA) je systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti národnou myšlienkou. KPI nie je len koncept, ale základ pre prácu všetkých spoločností.
• Ruský prezident Vladimir Putin navrhol vytvorenie systému kľúčových ukazovateľov výkonu, ktorý by mal zhodnotiť, ako úradníci pracujú.

Ako sa vyhnúť chybám pri implementácii KPI

Redaktori magazínu General Director zhodnotili 6 obľúbených chýb v systéme KPI a poradili, ako sa im vyhnúť.

Kde začína vývoj KPI?

KPI by sa mali vytvárať zhora nadol, počnúc od veľkých firemných cieľov až po úlohy, ktorým čelí jednotlivý zamestnanec. Pre úplné vyriešenie problémov je potrebné, aby sa do prípravy systému KPI zapojil celý personál. Hovoríme o zamestnancoch pracujúcich v ekonomickom plánovaní, financiách, špecialistoch na riadenie organizácie pracovných činností, tíme personálnych oddelení, obchodných a technologických oddelení.

Po prvé, organizácia musí zistiť, ktorý KPI ​​je prioritou. Na tento účel podnik objasňuje a overuje strategické a operačné ciele. Formulácia cieľa by v ideálnom prípade mala byť taká, aby jasne neoznačovala finančnú zložku ako hlavný ukazovateľ. Je lepšie, ak finančný ukazovateľ vyplýva z hlavnej úlohy. S týmto prístupom sa spoločnosť bude môcť cítiť sebaisto aj počas krízy.

Vyžaduje sa prepojenie medzi cieľom a trhovým prostredím a zmenami na trhu. Spoločnosť si napríklad môže stanoviť cieľ stať sa jednou z TOP 3 na trhu pre svoje produkty alebo zaujať vedúcu pozíciu na určitom území. Po sformulovaní hlavného cieľa sa identifikujú čiastkové ciele.

Po stanovení cieľov by ste mali analyzovať, ako efektívne spoločnosť v súčasnosti funguje a ako rieši aktuálne problémy. Zároveň je potrebné určiť, ako sa budú počítať mzdy zamestnancov.

Pri vytváraní KPI v podniku je dôležité zostaviť rozpočet osobných nákladov. V tomto prípade je rozdelená podľa typu platby. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy indexáciu miezd a kariérny rast špecialistov.

V záverečnej fáze vývoja sa vytvoria predpisy, pripravia sa mapy KPI, predpíše sa metodika výpočtu každého kľúčového ukazovateľa a odsúhlasí sa systém s vedením všetkých samostatných útvarov v spoločnosti.

Vyhlásenie KPI musí obsahovať informácie o cieľoch a zámeroch, ktoré systém sleduje:

• Zlepšenie výsledkov a zvýšenie efektivity špecialistov. Rozvoj a implementácia motivácie zamestnancov.
• Zvýšenie ziskovosti spoločnosti. Vypracovanie cieľov a ukazovateľov výkonnosti pre každú pozíciu v oddeleniach a divíziách spoločnosti.
• Vytvorenie informačnej základne, ktorá vám umožní robiť správne manažérske rozhodnutia. Zabezpečenie rýchleho zberu informácií a kontroly nad fungovaním systému.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti a ich typy

Kľúčové KPI sú:

• zaostávanie, odrážajúce výsledky práce po ukončení obdobia. Hovoríme o finančných KPI, ktoré naznačujú potenciál firmy. Takéto koeficienty však nemôžu ukázať, ako efektívne fungujú oddelenia a organizácia ako celok;
• operatívne (predbežné), ktoré vám umožňujú riadiť stav vecí počas vykazovaného obdobia, aby ste po jeho dokončení dosiahli svoje ciele. Ukazovatele prevádzkovej výkonnosti pomáhajú pochopiť, ako sa veci v podniku teraz majú, a zároveň demonštrujú finančné výsledky v budúcnosti. Na základe prevádzkových KPI sa dá posúdiť aj to, ako dobre prebiehajú procesy, či sú produkty dobré a ako sú s nimi spokojní klienti (spotrebitelia).

Základné podmienky – ukazovatele musia prispievať k plneniu priebežných a konečných cieľov a všetky ukazovatele je možné rýchlo a jednoducho vypočítať. Koeficienty môžu byť rôzne – kvalitatívne (vo forme hodnotení alebo bodov) a kvantitatívne (v podobe času, peňazí, objemu výroby, počtu ľudí atď.).

Príklady KPI

KPI pre pracovníka technickej podpory. Špecialista tohto profilu musí poradiť tým, ktorí sú skutočnými kupujúcimi, a pomôcť potenciálnym klientom. Súbor KPI je v tomto prípade malý. Práca zamestnanca sa hodnotí podľa toho, ako dobre poskytuje konzultácie, v akom množstve a či sú klienti so službou spokojní.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti pre manažéra predaja. Počet nových zákazníkov by nemal byť pod určitou úrovňou, objem predaja by nemal byť menší ako stanovený limit, veľkosť priemernej zmluvy pre klienta by mala byť v rámci určených hraníc a znalosť anglického jazyka na tej či onej úrovni .

Systém KPI pozostáva z niekoľkých ukazovateľov, ale univerzálne sú:

• Procesné, ktoré uvádzajú, aké výsledky proces priniesol, ako sa spracúvajú požiadavky spotrebiteľov, ako vznikajú nové produkty a ako sa uvádzajú do trhového prostredia.
• Klient: ako sú spokojní klienti, ako prebieha interakcia s predajnými trhmi, koľko kupujúcich prilákalo.
• Finančné umožňujú posúdiť zahraničnú ekonomickú situáciu podniku. Tu hovoríme o úrovni ziskovosti, obratu, trhovej hodnote produktov, finančnom toku.
• Kritériá rozvoja ukazujú, ako dynamicky sa spoločnosť rozvíja. Ide o stupeň produktivity špecialistov, úroveň fluktuácie zamestnancov, náklady na každého zamestnanca a motiváciu zamestnancov.
• Ukazovatele vonkajšieho prostredia: ako sa pohybuje cena, aká je úroveň konkurencie, aká je cenová politika na trhu. Tieto ukazovatele určite treba brať do úvahy pri tvorbe KPI.

Ako vypočítať KPI

1. fáza Výber troch kľúčových ukazovateľov efektívnej výkonnosti špecialistu:

• počet používateľov, ktorých stránka zaujala;
• počet opakovaných objednávok od existujúcich spotrebiteľov;
• počet odporúčaní a pozitívnych recenzií, ktoré sa objavili po zakúpení produktu alebo objednaní služby na webovej stránke a sociálnych sieťach obchodnej organizácie.

2. fáza Určenie váhy každého ukazovateľa. Váha v celkovej sume je rovná 1. V tomto prípade má najväčší podiel prioritný ukazovateľ. Ako výsledok:

• počet nových klientov je priradený 0,5;
• počet opakovaných objednávok – 0,25;
• recenzie – 0,25.

3. fáza Analýza štatistických údajov za posledných šesť mesiacov pre každý KPI ​​a vypracovanie plánu:

4. fáza Výpočet KPI. Príklad je uvedený v tejto tabuľke:

Vzorec na výpočet KPI: Index KPI = Váha KPI * Fakt / Cieľ

V tomto prípade je cieľom plánovaný ukazovateľ obchodníka. Fakt je skutočný výsledok.

Je zrejmé, že špecialista úplne nedosiahol svoje ciele. Na základe celkového skóre 113,7 % však možno s istotou povedať, že skutočný výsledok je celkom dobrý.

5. fáza. Príprava miezd.

Celkovo je obchodníkovi dlžný 800 USD, z toho 560 USD je fixná časť a 240 USD je variabilná časť. Plná mzda špecialistu sa vypláca za index rovný 1 (alebo 100 %). Údaj 113,7 % teda naznačuje prekročenie plánu, čo znamená, že obchodníkovi je vyplatená mzda s dodatočným bonusom.

výsledok:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Ak je index KPI nižší ako 99 %, výška bonusu sa zníži.

Takáto tabuľka vám umožňuje vidieť problémy v práci obchodníka, ťažkosti, s ktorými si nevie poradiť. Príčinou nedostatočne dobrých výsledkov môže byť nesprávna stratégia zvyšovania lojality zákazníkov. Zároveň je možné, že samotný plán bol pôvodne vypracovaný negramotne. V každom prípade treba situáciu kontrolovať. Ak sa veci ďalej nezlepšujú, prehodnoťte svoje požiadavky na ukazovatele výkonnosti.

Ak budete dodržiavať túto politiku, dozviete sa, aké sú KPI vo výrobnom procese, predaji atď. Lepšie pochopíte, aké ukazovatele by sa mali počítať a samotný proces ich implementácie.

Výpočet je možné upraviť s prihliadnutím na plánované výsledky, doplniť o nové hodnoty: ukazovateľ počtu vyriešených a nevyriešených problémov, systém pokút za zlý výkon na hlavných bodoch plánu.

Za splnenie plánu na menej ako 70 % teda zamestnanec nemusí dostať prémiu vôbec.

Existuje aj nasledujúca schéma na výpočet bonusovej časti mzdy pre špecialistu, ktorý splnil plán predaja:

Implementácia KPI vo firme

Za proces implementácie systému KPI vytvoreného v spoločnosti môžu zodpovedať zamestnanci aj konzultanti tretích strán. Zároveň by sa malo brať do úvahy, aké sú špecifiká podniku, ako v ňom prebiehajú obchodné procesy, aké ciele a ciele si spoločnosť kladie. Je potrebné, aby bežný personál pochopil, ako sa zmení mzdový systém. Dajte zamestnancom jasne najavo, že hlavným ukazovateľom bude úroveň ich výkonnosti. Pri zavádzaní systému KPI by mali byť vyškolení špecialisti. Zamestnanci musia pochopiť, že zmena je v prvom rade prospešná pre nich. Implementácia systému zahŕňa vypracovanie špeciálnej dokumentácie: pracovných zmlúv, personálnych plánov, kolektívnych zmlúv a iných dokumentov súvisiacich s platbou za činnosť zamestnancov.

Pred zavedením systému KPI ho otestujte prostredníctvom pilotného projektu. Vezmite 1-2 oddelenia a otestujte v nich nové procesy a tvorbu miezd. Pomer fixnej ​​a prémiovej zložky platby je možné upravovať v reálnom čase s prihliadnutím na cieľové ukazovatele pre špecifické skupiny zamestnancov.

Keď je nová zákazka vo firme odskúšaná a plne upravená, môže byť zavedená do iných oddelení. Pamätajte, že je lepšie neimplementovať KPI systém bez testovania. V rámci pilotného projektu bude možné jasne pochopiť, aké ťažkosti systém zamestnancom spôsobuje, dozvedieť sa o možných nedostatkoch a rýchlo ich odstrániť. Všetci špecialisti podniku musia pracovať na dosiahnutí spoločného cieľa. V opačnom prípade budú zamestnanci pociťovať len nepohodlie a všetky akcie a snahy budú márne.

V procese zavádzania KPI v spoločnosti sa uistite, že ukazovatele môžu byť v prípade potreby upravené. Vďaka neustálemu sledovaniu ukazovateľov sa bude možné včas prispôsobiť zmenám v trhovom prostredí a upraviť pracovnú stratégiu. Okrem toho by sa mal každý rok zlepšovať model tvorby bonusov, to znamená, že by sa mal optimalizovať. V rámci optimalizácie sa hodnotené ukazovatele menia na iné, ktoré sú relevantnejšie pre určitých zamestnancov a útvary.

Aké KPI nastaviť pre manažéra

KPI personálu a manažmentu by mali súvisieť s hlavnými cieľmi podniku. Musíte presne vedieť, čo chcete po určitom období dosiahnuť. Môžete sa snažiť predbehnúť konkurenčné spoločnosti a stať sa lídrom vo svojom odvetví. Ďalšou možnosťou je, že šéf firmy chce podnik predať za výhodnú cenu. KPI v prvom prípade predstavuje zvýšenie zákazníckej základne a objemu predaja, v druhom prípade ide o zvýšenie kapitálu spoločnosti a dosiahnutie maximálnej hodnoty predaja.

Hlavný cieľ musí byť napísaný a formalizovaný a potom rozdelený na čiastkové ciele. Keď špecialisti úspešne splnia čiastkové ciele, priblížia sa k riešeniu hlavnej úlohy podniku.

Ak hovoríme o veľkej organizácii alebo holdingu, pre každú divíziu a pobočku sa vyžaduje KPI riaditeľa. Ak vlastník veľkého podniku plánuje porovnávať ukazovatele výkonnosti generálnych riaditeľov, ktorí sú od seba geograficky vzdialení, je potrebný vývoj jednotného systému hodnotenia. Treba mať na pamäti, že KPI, ktoré je ľahké dosiahnuť vo veľkých regiónoch, nie je vždy ľahké dosiahnuť v malých. V tomto smere možno systém formulovať približne rovnako, ale čísla ukazovateľov by mali byť pre manažérov v rôznych regiónoch rôzne.

Pri príprave KPI sa snažte nastaviť ukazovatele v optimálnych množstvách, aby zamestnanec mohol jednoducho sledovať pracovný výkon. Bolo by lepšie, keby bolo päť KPI. Pri inštalácii viacerých indikátorov nemusí riaditeľ venovať pozornosť hlavným a zamerať sa na vedľajšie.

Pri vytváraní systému KPI pre riadenie je optimálna kombinácia všeobecných a osobných ukazovateľov. Všeobecné ukazovatele sú výsledky výkonu oddelenia podriadeného špecialistovi. Na základe všeobecných ukazovateľov je zrejmé, ako tím funguje a aký je záujem manažéra riešiť zadané úlohy. Osobné ukazovatele sa týkajú individuálne dosiahnutých cieľov a výsledkov výkonnosti.

Ak je systém KPI vytvorený kvalitne, koeficienty ukazujú, ako každý z manažérov pracuje a tieto informácie sú pre firmu užitočné.

Z tohto článku sa dozviete:

• Prečo potrebujeme KPI pre manažérov?
• Aké sú výhody KPI pre manažérov?
• Aké KPI kritériá by mali manažéri predaja používať?
• Ako vypočítať KPI pre manažérov predaja

Harmonický koncept KPI pre manažérov, ktorý sa v zahraničí objavil v poslednej dekáde minulého storočia, sa k nám dostal až v roku 2000. V prvom rade bol tento systém uznávaný ako silný motivačný regulátor obchodných aktivít. V tejto publikácii sa zameriame na hlavné ukazovatele výkonnosti manažérov, ktoré možno produktívne využiť pre vašu organizáciu.

Prečo potrebujeme KPI pre manažérov?

Balanced Scorecard (BSC) sa preslávil medzi manažérmi vďaka práci dvoch autorov - R.S. Kaplan a D.P. Norton. Jednou z výrazných súčastí tohto konceptu sú modely motivačných ukazovateľov, ktoré časom dostali názov KPI (Key Performance Indicators). Pre problematickú povahu a chyby prekladu sa KPI v ruštine nazývali KPR (kľúčové ukazovatele výkonnosti) alebo KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti). Druhá možnosť si získala veľkú obľubu a presadila sa medzi manažérmi.
Modely KPI, stelesnené v reálnom biznise, sú integrálnym prvkom harmonickej koncepcie ukazovateľov. Zároveň sú sami systémom integrovaným do značného počtu funkčných riadiacich blokov, z ktorých na popredných miestach sú strategické riadenie, predaj a personálny manažment.

Na ktorých manažérov sa KPI vzťahujú:

KPI pre HR manažéra.

Dnes sa KPI často používajú na motiváciu zamestnancov prepojením ich výkonu a platu. Hlavným opomenutím významnej časti organizácií je však to, že sa zohľadňujú buď nesprávne ukazovatele, alebo ich najväčší počet. Preto je hlavným cieľom pri formovaní konceptu KPI pre HR manažéra identifikovať správne ukazovatele pre každého zamestnanca. Potom bude tím stabilne chápať, akým úlohám každý z nich čelí, aké povzbudenie ich čaká, ak efektívne dosiahnu svoje ciele.

KPI pre projektového manažéra.

Vysoký KPI ​​pre projektového manažéra nie je najbežnejším ukazovateľom dostupných zamestnancov. Ide o to, že dobrý manažér v tejto oblasti je veľmi cenný a so zmenou zamestnania sa väčšinou neponáhľa. Prirodzene, vysoký KPI ​​pre projektového manažéra je silným argumentom pre slušné odmeňovanie. Aj počas krízy sú žiadaní a dobre platení špecialisti. Projektová práca, ktorá je súčasťou celej práce spoločnosti, sa tiež považuje za agenta zmeny. Exkluzivita vysokého výkonu znamená reformy v nastavení celej koncepcie riadenia. Je potrebné urobiť dobrú „vzorku“ ako súčasť opakovateľných, cyklických aktivít spoločnosti, teda integrovať výsledky projektu do procesov organizácie.

KPI pre vrcholových manažérov.

Hlavné ukazovatele by mali byť zamerané na úlohy stanovené pre organizáciu, na to, čo chcete dosiahnuť v konkrétnom časovom období. Cieľom môže byť napríklad získanie vysokej pozície na trhu alebo dobrý príjem z predaja podniku. Pri prvej možnosti budú KPI manažéra zahŕňať objemy predaja, zvýšenie zákazníckej základne, a pri druhej - zvýšenie kapitalizácie organizácie, predaj za najvyššiu možnú cenu. Cieľ musí byť formalizovaný, preto je potrebné ho písomne ​​zaznamenať a rozdeliť na menej významné časti, ktorých súhrn pomôže dosiahnuť hlavný cieľ.

KPI pre manažéra kancelárie.

Hlavnými ukazovateľmi KPI efektívnosti kancelárskych manažérov sú aj oblasti regulácie. Ide o nasledujúce KPI:

• dokončenie práce v stanovených termínoch;
• konanie v rámci rozpočtu, šetrenie zdrojov a výber správneho dodávateľa;
• pozitívne hodnotenie zo strany zamestnancov a vedenia organizácie o úrovni administratívnej podpory;
• ukazovatele prepojené s riadením personálu podriadených štruktúr (fluktuácia zamestnancov, dodržiavanie pozícií, počet výpovedí v skúšobnej dobe, vysoké hodnotenie kolegov z iných oddelení pri interakcii s administratívnym tímom).

KPI pre manažéra kvality.

Napríklad KAMAZ OJSC používa niekoľko ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti výroby, z ktorých každý je významný a efektívny na určitej pozícii. Môžete to nazvať hierarchiou výrobných alebo prevádzkových KPI. Vedú ich dva KPI: hodnotenie úrovne kvality produktov z pohľadu spotrebiteľa - APA - Audit Past Assemble; počet skutočne odpracovaných hodín zamestnancami na jednotku výroby - HPU - Hodiny na jednotku. Tieto KPI definujú celkové výrobné procesy organizácie. Hneď nižšie sú tri ďalšie KPI: celkové časové obdobie výrobného cyklu - TPT - Through put Time; podiel produktov, ktoré nepodliehali úpravám a odstraňovaniu problémov - FTT-First TimeThrough; dodržiavanie pracovného harmonogramu dodávky finálnych produktov - OTD - On Time Delivery.

KPI pre manažéra vývoja.

V klasickom manažérskom prístupe odborníci zvyčajne odporúčajú používať 10 až 20 kľúčových ukazovateľov výkonu na vysokej úrovni. Je však možné ísť hlbšie do interných procesov a prostredníctvom monitorovania zvýšiť počet KPI, ktoré sú relevantné pre miestne akcie v rámci organizácie. Tieto KPI sa týkajú štyroch hlavných segmentov – financií, zákazníkov, procesov, ľudí. Tento prístup pomáha regulovať aktivity na všetkých frontoch.

KPI pre manažéra predaja.

Vedenie organizácie sa rozhodne zaviesť KPI pre manažérov predaja, aby malo prognózu finančných príjmov a rastu spoločnosti. Má to dobré dôvody, pretože jednoduchá žiadosť adresovaná manažérovi o poskytnutie prognózy predaja na najbližšie 2-3 mesiace so 75% pravdepodobnosťou implementácie môže spôsobiť vážne ťažkosti. Všetky aktivity zamestnancov bez KPI sa nedajú predvídať a hlavným cieľom, ktorý musí organizácia dosiahnuť, je dosiahnuť plánované hospodárenie. Považujeme za potrebné bližšie sa pozrieť na KPI pre obchodného manažéra, ktorých príklady nájdete nižšie.

5 výhod používania KPI pre manažéra predaja

1. Orientovaný na výsledok– zamestnanec získava finančné stimuly zodpovedajúce jeho výkonu.
2. Ovládateľnosť– pomáha manažérovi regulovať úsilie zamestnancov v závislosti od výkyvov situácie na trhu alebo cieľov organizácie.
3. Spravodlivosť– primerané posúdenie príspevku zamestnanca k úspechu organizácie a spravodlivé rozdelenie rizík v prípade zlyhania.
4. Jasnosť a transparentnosť– zamestnanci chápu, prečo dostávajú odmenu, a majú právo nezávisle vypočítať hlavné ukazovatele svojich činností.
5. Stabilita– pri zmene cieľových ukazovateľov v niektorých obdobiach zostáva koncepcia motivácie rovnaká, čo vytvára vzťah dôvery.

Z čoho pozostávajú ukazovatele KPI?

KPI sa považuje za súčasť všeobecnej koncepcie stanovovania cieľov, ktorá okrem ukazovateľov výkonnosti personálu obsahuje ukazovatele strategických cieľov, systém taktického a operačného návrhu a regulácie. Ak koncept KPI nesúvisí s dlhodobými cieľmi a hlavnými parametrami fungovania organizácie, zostane len formálny. Inými slovami, koncept KPI pre manažéra bude jednoducho neúčinný.

Dekompozícia cieľov podľa úrovní riadenia:
Strategické obchodné ciele → Ciele spoločnosti → Ciele divízií a oddelení → Ciele zamestnancov

So zameraním na existujúce úlohy, špecifiká činnosti, právomoci a úroveň úradníka sú identifikované KPI pre manažérov. Keď už hovoríme o KPI, môžeme zvážiť ekonomické ukazovatele, ktoré pomáhajú hodnotiť komerčnú výkonnosť, ako aj ukazovatele hlavných procesov a spotreby základných zdrojov.

Postupný vývoj KPI pre manažérov

Ak chcete vytvoriť maticu úloh a KPI, musíte urobiť šesť krokov:
Krok 1. Uistite sa, že predložené úlohy možno skutočne dokončiť. Nereálne požiadavky zo strany manažéra môžu zamestnancov frustrovať a výrazne znížiť ich efektivitu.
Krok 2. Optimálne rozdeľte úlohy na divízie, oddelenia a zamestnancov. Ciele organizácie by sa nemali nachádzať v matici manažéra.
Krok 3. Po správnom rozdelení cieľov sformulujte osobné ciele a KPI pre manažérov. Jednej úlohe môžu zodpovedať dva KPI. Dbajte na úplný súlad KPI s cieľmi organizácie. Každá úloha má svoju váhu, ktorá priamo závisí od jej dôležitosti a ich celkový súčet je 100%. Okrem toho sa môžu líšiť v náročnosti ich dosiahnutia, čo by mal brať do úvahy aj manažér.
Krok 4. Vytvorte plánované ukazovatele, aby ste to urobili, musíte si preštudovať informácie o predchádzajúcom období. Ak sa tieto údaje analyzujú prvýkrát, potom je potrebné preskúmať situáciu na trhu, najmä pre organizácie so sezónnymi aktivitami. Zvážte aj existujúce zdroje. Až po zhromaždení všetkých údajov je možné stanoviť ciele. Pamätajte, že nadhodnotené KPI povedú k poklesu výkonu a príliš nízke povedú k neprimerane vysokým finančným stimulom pre zamestnancov.
Krok 5. Začnite vytvárať kritériá výkonu. Pozrite si vzorec výpočtu:

Výkoni = skutočnosťi / Plán i, kde splnenie i = splnenie i-tého cieľa

Krok 6. Korelujte výsledky s indikátormi manažéra. Pre každý cieľ musí byť identifikovaný uspokojivý výsledok. Všetky prijaté údaje sa spočítajú a získa sa celkový výsledok, ktorý priamo ovplyvňuje výšku odmeny zamestnanca.
V budúcnosti môžete použiť komplexnú konštrukciu matice cieľov, kde sú všetky ukazovatele rozdelené do troch skupín:

• neprijateľné;
• plánované;
• vedenie

Výška odmien pre konateľov je stanovená v súlade s uvedenými skupinami. Napríklad, ak konečný výsledok zamestnanca patrí do neprijateľnej skupiny, potom nedostane bonus.


Kompetentný koncept KPI pre manažérov predaja poskytuje vysokokvalitné manažérske účtovníctvo a pomáha regulovať personálnu politiku. Zamestnanec by sa nemal snažiť o kvantitu, ale o kvalitu. Musíte pochopiť, že manažér predaja je úplne kreatívna profesia a zamestnanec potrebuje svoj vlastný prístup, pretože obmedzenia a sprísnenie často znižuje motiváciu a efektivitu.

Ako vypočítať KPI pre manažéra predaja

Existuje vzorec KPI pre manažéra predaja. Nižšie uvádzame príklad výpočtu kvantitatívneho KPI koeficientu:
IF (variabilná časť) = plánované množstvo variabilnej časti * (váha KPI1 * koeficient KPI1 + váha KPI2 * koeficient KPI2).

Tabuľka 6. Kontrola všetkých navrhovaných možností miezd pre všetky možné hodnoty KPI ​​(s podrobným vysvetlením mnohých hodnôt)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5 000 (možnosť 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (možnosť 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (možnosť 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (možnosť 2)

možnosť 1
Plnenie plánu predaja 90-100% (hodnota koeficientu KPI1 = 1). Plnenie plánu činnosti 90-100% (hodnota koeficientu KPI2 = 1). Variabilná časť (PV) je 50% a rovná sa 15 000 rubľov.
IF = 15 000 rubľov * (1 × 50 % + 1 * 50 %) = 15 000 rubľov.
Mesačný plat = 15 000 (pevná časť) + 15 000 (variabilná časť) = 30 000 rubľov.
Záver: zamestnanec má plánovanú mzdu ustanovenú podľa mzdovej normy.
Možnosť 2
Plnenie plánu predaja je viac ako 100 % (hodnota koeficientu KPI1 = 1,5).
Plnenie plánu aktivít je viac ako 100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1,5).
IF = 15 000 rubľov * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubľov.
Mesačný plat = 15 000 (pevná časť) + 22 500 (variabilná časť) = 37 500 rubľov.
Záver: zamestnanec má viac ako plánovaný plat o 7 500 rubľov, ale realizácia plánu pre každý z ukazovateľov presahuje 100%.
Možnosť 3
Plnenie plánu predaja 51-89% (hodnota koeficientu KPI1 = 0,5). Plnenie plánu činnosti 51-89% (hodnota koeficientu KPI2 = 0,5).
IF = 15 000 rubľov * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 rubľov.
Mesačná mzda = 15 000 (pevná časť) + 7 500 (variabilná časť) = 22 500 rubľov.
Záver: zamestnanec má nižší ako plánovaný plat o 7 500 rubľov.
Možnosť 4
Plnenie plánu predaja je menej ako 50 % (hodnota koeficientu KPI1 = 0). Plnenie plánu činnosti je menej ako 50 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0).
IF = 15 000 rubľov * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubľov.
Mesačná mzda = 15 000 (pevná časť) + 0 (variabilná časť) = 15 000 rubľov.
Záver: zamestnanec má o 15 000 rubľov menej, pretože variabilná zložka je 0, pretože implementácia plánu pre každý ukazovateľ je nižšia ako 50%.

V akom prípade KPI pre manažéra nebude fungovať?

• Vedenie organizácie sa na tvorbe gólového stromu nepodieľalo.
• Nie je možné vypočítať KPI pre manažérov z dôvodu nedostatku informácií v účtovnom systéme, subjektivity alebo nepravdivosti ich hodnotenia.
• K nesprávnej tvorbe KPI pre manažérov dochádza vtedy, keď sa ignorujú potrebné ukazovatele na dosiahnutie určitých cieľov.
• Neexistuje priama súvislosť medzi KPI pre manažérov a pojmom motivácia.
• Využitie KPI pre manažérov úplne vo všetkých oddeleniach. Potom môže mať systém vedenia chyby a deformácie.
• Existuje súvislosť medzi KPI pre manažérov a pojmom motivácia, ale nezohľadňuje sa individuálna motivácia zamestnancov, pre ktorých bol systém KPI implementovaný.
• Ak systém KPI pre manažérov neznamená platbu za súčasné úspechy v dlhodobých projektoch, ale zameriava sa iba na konečný výsledok. V takýchto situáciách zamestnanci strácajú spojenie medzi efektívnym výkonom a povzbudzovaním.

Ako motivovať manažérov k práci s KPI

1. Zamestnancom je potrebné odkázať, že predstavený systém KPI nie je ničím neznámym a strašidelným. Malo by sa vysvetliť, že KPI nevykonajú drastické zmeny ani nezrušia svoje minulé úspechy.
2. KPI možno definovať ako veľmi komplexný nástroj. Preto stojí za to, aby sme túto technológiu predstavili a vysvetlili používateľom hneď na začiatku. Ak chcete študovať recenzie, viesť diskusie, diskutovať o nových problémoch atď.
3. Za indikátor budúcej úspešnosti implementácie KPI sa považuje aktívna účasť na aktivitách na nastavenie motivácie pre KPI generálneho riaditeľa a vrcholových manažérov organizácie. Ak si manažérsky tím nie je istý efektívnosťou tohto projektu, takéto implementácie nebudú úspešné, čo znamená, že nemajú zmysel.
4. Od vrcholových manažérov sa vyžaduje, aby do tvorby KPI zapojili aj stredných manažérov. Sú to zamestnanci, ktorí budú hodnotiť a plánovať svoje akcie v súlade s novou koncepciou. Manažéri budú musieť konať jednotne a sformulovať fázový plán realizácie navrhovaného projektu. Najčastejšie je prvotným testom konceptu poverené obchodné oddelenia a back office je posledný, ktorý sa pripája na systém KPI pre manažérov.
5. Pri zavádzaní KPI je potrebné stimulovať aktivitu zamestnancov a je potrebné odmeniť všetko úsilie a zásluhy.
6. Tok dokumentov musí nevyhnutne zodpovedať zavádzaným inováciám. Aby ste to dosiahli, mali by ste samostatne naplánovať prechod z existujúceho konceptu na KPI, čo sa nestane rýchlo. Prechodné obdobie bude nejaký čas trvať, preto musíme tento proces kontrolovať.
7. Zmeny a inovácie môžu byť pre organizáciu veľmi prospešné, ale je potrebné zabezpečiť, aby boli v súlade s hlavným cieľom spoločnosti a fungovali pre ňu.

Ako jednoducho implementovať KPI pre obchodných manažérov vo vašej spoločnosti

Pri vytváraní a zavádzaní systému KPI pre manažérov sa oplatí uistiť sa, že algoritmus výpočtu zostáva jednoduchý a nevyžaduje neustále vysvetľovanie. Zložité a nepochopiteľné systémy nevzbudzujú dôveru, ale vnášajú nesúlad do práce tímu. Môže to zájsť až tak ďaleko, že odmietate pracovné povinnosti. Manažéri musia jasne formulovať význam zavedenia KPI, zamestnanci by o tom nemali mať žiadne otázky. Pri vysvetľovaní je potrebné upozorniť zamestnancov na výhody tohto konceptu. KPI pre manažérov je vhodné implementovať v testovacom režime a odstrániť všetky nedostatky zistené praxou, vyhnete sa tak chybám pri výpočte miezd.
Automatizácia procesu sa považuje za dôležitý faktor efektívnosti zavádzania KPI pre manažérov, využívajú sa na to rôzne CRM systémy.
Systém KPI si môžete vyvinúť sami, ale je to dosť ťažké a vedie to k určitým chybám. Seriózne organizácie dôverujú vytvoreniu systému KPI odborníkom, ktorí majú v tejto oblasti rozsiahle skúsenosti.

Kto môže pomôcť vytvoriť KPI pre manažérov

V roku 2010 na sympóziu ITXPO predstavila spoločnosť Gartner štúdiu o projektových kanceláriách. Ukázalo sa, že za posledných 7 rokov zlyhalo 50 % všetkých projektových kancelárií. To znamená, že každá druhá projektová kancelária nebola úspešná. Znie to strašidelne, však?

Jedným z hlavných faktorov ich zlyhania bolo, že vedenie spoločnosti sa domnievalo, že ich projektové kancelárie neposkytujú organizácii dostatočnú hodnotu.

Štúdia Gartner však zároveň ukázala, že svetové spoločnosti majú úspešnosť projektov trikrát vyššiu, ako je štandard. Táto metrika je jednoznačne spojená s úspešnými postupmi projektového riadenia a úspešnými projektovými kanceláriami.

V čom je teda rozpor? PMO často poskytujú svojim spoločnostiam hodnotu, ale nemerajú ju a nekomunikujú. Preto sa často verí, že projektové kancelárie neprinášajú spoločnosti pridanú hodnotu.

Pre zmenu tohto pohľadu je dôležité definovať súbor metrík – PMO KPI – ktoré ukazujú, ako PMO zlepšuje výkonnosť projektu, podporuje zmeny a podporuje ciele a zámery spoločnosti.

Definícia: Projektová kancelária KPI

Kľúčové ukazovatele výkonnosti sú jedným z typov ukazovateľov výkonnosti (metrík), ktoré organizácia používa na hodnotenie úspešnosti určitých činností. Projektová kancelária musí definovať a dohodnúť sa so zainteresovanými stranami na špecifickom súbore metrík, aby ukázala, ako to prináša hodnotu pre organizáciu. Len tak môže byť projektová kancelária úspešná. V opačnom prípade bude projektová kancelária bojovať o svoju existenciu.

Príklady metrík pre projektovú kanceláriu

V tabuľke nižšie sú uvedené možné metriky pre projektovú kanceláriu. Budete ich musieť upraviť tak, aby vyhovovali portfóliu vášho projektu a vašej organizácii. Ale tieto metriky sú dobrým východiskovým bodom a dajú vám predstavu o tom, čo merať:

Predmet diskusie	región	Príklady metrík
Strategický príspevok	Realizácia strategických projektov	Zvýšenie percenta úspešne realizovaných strategických projektov v porovnaní s celkovým počtom strategických projektov
		Skrátenie času uvedenia na trh = čas od vývoja konceptu po začiatok projektu (čas potrebný na spustenie projektu)
	Skrátenie času uvedenia na trh	Skrátený čas uvedenia na trh = čas od konceptu po dokončenie projektu (čas potrebný na dokončenie projektu)
	Skrátenie času uvedenia na trh	Zníženie rozdielu medzi plánovaným a skutočným časom realizácie projektu = (porovnanie plánovaného a skutočného času realizácie projektu) (presnosť plánovania načasovania projektu)
Manažérske procesy	Zlepšenie procesov riadenia	Súlad s metodikou (požadované výsledky projektu verzus skutočné výsledky)
Manažment portfólia projektov	Celková úroveň úspešne dokončených projektov v portfóliu	% dokončených projektov v portfóliu/celkový počet projektov
	Práca so zmenami	% projektov, ktorých stav sa počas vykazovaného obdobia nezmenil
Projektový manažment		Nárast počtu úspešných projektov = (počet úspešných projektov / celkový počet projektov za určité časové obdobie)
	Zlepšenie procesu projektového riadenia	Zvýšenie kvalifikácie účastníkov projektu
	Zlepšenie prognóz a odhadov nákladov na projekt	Znižovanie rozdielu medzi plánovanými a skutočnými nákladmi projektu = porovnanie plánovaných a skutočných nákladov projektu
Riadenie zdrojov		Vylepšené využitie zdrojov počas implementácie projektu (napr. Business Analyst > 31,5 hodiny týždenne = prekročený čas)
	Vylepšená alokácia zdrojov medzi projekty	Zlepšite alokáciu zdrojov medzi projektmi = fakturovateľný čas/celkový čas
Manažment zainteresovaných strán	Zvýšená spokojnosť zákazníkov alebo používateľov	Priemerná spokojnosť zákazníkov alebo používateľov z prieskumu (musí byť vyššia ako % z predchádzajúceho štvrťroka alebo ročného priemeru)
	Zvýšená spokojnosť zákazníkov	Implementácia dodatočných možností v rámci rozpočtu
ROI	Prijímanie zisku	Hodnotenie návratnosti investícií po dokončení projektu na určenie, či bola dosiahnutá návratnosť investícií projektu
	Prijímanie zisku	Prijatý zisk v porovnaní s plánovaným ziskom za rok
	Ročná návratnosť investícií	Celková návratnosť investícií za všetky projekty realizované projektovou kanceláriou
Zamestnanci		Priemerné skóre spokojnosti účastníkov projektu získané z prieskumu (musí byť vyššie ako % predchádzajúceho štvrťroka alebo priemer za rok)
	Zlepšenie motivácie zamestnancov	Zjednodušenie kariérneho rastu pre účastníkov projektu

Nastavte svoju projektovú kanceláriu na úspech: KPI pre vašu projektovú kanceláriu

Analyzujte metriky uvedené vyššie a identifikujte tie, ktoré môžu byť vhodné pre vašu projektovú kanceláriu. Potom ich prediskutujte a dohodnite sa na nich so svojimi zainteresovanými stranami (zvyčajne manažérom alebo vedením spoločnosti). Dohodnite sa aj na tom, ako často o nich budete referovať. Tento krok je dôležitý, pretože pomôže objasniť účel vašej projektovej kancelárie.

Keď sa dohodnete na metrikách, vytvorte dokument, ktorý obsahuje základné metriky a slúži ako váš východiskový bod. Potrebujete východiskový bod na preukázanie budúcich zlepšení. Údaje z už dokončených projektov vám môžu pomôcť určiť základné metriky.

Zhromažďujte, zdôvodňujte a vyhodnocujte údaje, ktoré potrebujete na vytvorenie správy. Sledujte svoj výkon. Ak sa výkonnosť oproti predchádzajúcemu vykazovanému obdobiu zníži, vykonajte včasné nápravné opatrenia na nápravu situácie.

Nakoniec sa uistite, že každý vie o vašom úspechu. K tomu môžete použiť svoj intranet, firemnú publikáciu alebo pripraviť brožúru (príbeh o úspechu) o úspechoch projektovej kancelárie, projektoch a programoch. Všetky tieto aktivity vám pomôžu propagovať hodnotu a úspech vašej projektovej kancelárie.

Vedúci predaja je nádej a podpora tímu, hlavný vzor. Bez ohľadu na to, aký vynikajúci špecialista je, stále potrebuje ovládať prácu. Na motiváciu môžete použiť rovnakú metódu ako pre bežných podnikateľov - zavedenie ukazovateľov KPI.

KPI vedúceho obchodného oddelenia - čo to je?

Mzda vedúceho obchodného úseku, ako aj jeho podriadených pozostáva z platu (menšia časť, ktorá sa nesmie čerpať) a odmeny podľa výsledkov práce. Suma, ktorá sa pripočíta k platu, závisí od plnenia plánu. Koeficient užitočnosti vyššieho manažéra zodpovedá množstvu charakteristík.

KPI pre vedúceho obchodného oddelenia je transparentné a zrozumiteľné

Na výpočet hodnoty nevymýšľajte ťažkopádne vzorce. „Naviažte“ ho na sumu, ktorú šéf mesačne dostával od klientov, počet stretnutí s uzavretím obchodu alebo počet nových klientov za dané obdobie. Percento, ktoré je vo výpočte zrozumiteľné, je vhodnejšie použiť v manažmente. A vedúci oddelenia je už zaneprázdnený prácou na rozlúštení významu vzorcov zložených manažérom. Z jednoduchosti profituje každý.

KPI pre vedúceho obchodného oddelenia - úmerne tímu

Vedúci zamestnanec nenúti ľudí tvrdo pracovať, ale ide príkladom svojimi vlastnými úspechmi. Implementačná časť spoločnosti má spoločné ciele, a preto sú aj nástroje na ich dosiahnutie rovnaké. Spoločný systém hodnotenia zbližuje šéfa so svojimi podriadenými.

Mimochodom, ako efektívne je vaše obchodné oddelenie? Navrhujem, aby ste si to overili, nechám vám na to samodiagnostické dotazníky obchodného oddelenia. Použi to!

Získajte profily

KPI vedúceho obchodného oddelenia (príklad) - počet hovorov, ktorých výsledkom bolo stretnutie s klientom. V tomto prípade platí hodnota pre manažérov aj pre vedúceho obchodníka. Ale počet hovorov za mesiac pre druhý bude vyšší. Toto je váš najlepší zamestnanec, však? To, čo ho odlišuje od bežných biznismenov, sú jeho skúsenosti a profesionalita, takže minimálne výsledky by mali byť vyššie. Koeficient umožňuje bežnému zamestnancovi pochopiť rozdiel medzi jeho výsledkami a nadriadeným kolegom. Manažér vidí, aké ukazovatele má dosiahnuť, aby zabezpečil príjem podobný hospodáreniu. A guru jednotky sa snaží nielen zarobiť peniaze, ale aj potvrdiť status profesionála.

KPI lídra zodpovedá stratégii spoločnosti

Najlepší ľudia v organizácii neriešia typické problémy. Áno, obchodný manažér telefonuje, ale tie „najťažšie“ úlohy si zadáva sám. Ak je pre firmu dôležité prilákať nových klientov, problém vyrieši skúsený pracovník. Na plecia popredného obchodníka padne aj rozvoj VIP divízie. S prihliadnutím na ciele spoločnosti do budúcnosti je určený systém merania výkonnosti.

Dosiahnuteľnosť ukazovateľa

Ani manažér s desaťročnou praxou nie je superman. Bez ohľadu na to, ako vysoko váš zamestnanec dosahuje, čísla motivácie musia byť skutočné. Určite motiváciu na základe obchodných skúseností. Najjednoduchší spôsob: zoberte priemerný výsledok (napríklad 10 stretnutí za mesiac, ktorých výsledkom bola zmluva), zvýšte ho na maximum dosiahnuté na oddelení (napríklad 15 stretnutí). V dôsledku toho dostaneme číslo, o ktoré sa každý zamestnanec snaží. Zároveň sa pre šéfa číslo opäť zvýši (napríklad na 20). Môžete si „nakresliť“ ľubovoľné číslo, no ak chcete 200 úspešných stretnutí mesačne, ani ten najlepší obchodník vám túžbu nesplní.

KPI vedúceho obchodného oddelenia (príklad pre rôzne oddelenia)

Veľké spoločnosti vytvárajú niekoľko obchodných divízií. Jeden funguje na incoming flow, druhý sa venuje aktívnemu predaju cez „studenú“ základňu, tretí pracuje s VIP klientmi. Vedúci každého prvku spoločnosti bude mať svoj vlastný koeficient v závislosti od funkčnosti zamestnancov. Hodnotou bude počet telefonátov s dohodnutým termínom, počet osobných stretnutí, výška vyplatených finančných prostriedkov, počet vyplnených dotazníkov protistranami. Je možné zjednotiť motivačný systém pre vedúcich manažérov všetkých oddelení, ak sa všetky hodnoty prepočítajú na peňažné hodnoty. Ale toto opatrenie nie je vhodné pre každé podnikanie. Motivačné opatrenia sú vypracované individuálne pre úlohy riadenia.

V systéme personálneho manažmentu sa nepoužíva jeden koeficient efektívnosti, ale ich systém. Čím komplexnejšia a pestrejšia je funkčnosť obchodníka, tým viac indikátorov vzniká. Ale nemali by ste sa nechať uniesť.

Motivácia musí zohľadňovať aj zložité pracovné vzorce. Napríklad prichádzajúci hovor od klienta vedie k podpísaniu zmluvy a platbe šesť mesiacov po prvom kontakte.

Odkaz na personálne výsledky

Osobný zisk je pre gurua dôležitý, no tímový je ešte dôležitejší. Príjem popredného obchodníka závisí od úspechov tímu natoľko, že jeho vlastné úspechy sú vnímané ako príspevok k spoločnej veci. KPI sú „prepojené“ s výkonom tímu. Pomáha to motivovať šéfa aj jeho tím.

Ďalším dôležitým bodom je konzistencia. Prvý manažér sa snaží kľúčovú hodnotu so svojím tímom nielen dosiahnuť, ale aj opakovať mesiac po mesiaci. Je ešte lepšie, ak sa skutočné úrovne predaja časom zvýšia. Stabilný rast je zodpovedajúcim spôsobom platený.

Príjem manažéra obchodného oddelenia môže vyzerať takto:

Peniaze získané vykonaním vlastného plánu; Ocenenie za dosiahnutie úrovne KPI podriadenými manažérmi; Platba „za konzistenciu“.

Všetky hodnoty na určenie účinnosti sú navyše transparentné a porovnateľné. Prvým bodom v tomto reťazci môže byť stála – mzdová – časť. Nemali by ste mu dať viac ako 30%. Čím väčšia je variabilná časť príjmu určená efektívnosťou, tým viac podriadených sa bude snažiť prilákať nového klienta a splniť plán.

Indikátory nie sú všetko

Zavedenie motivačného systému pomocou KPI rieši mnohé ťažkosti s riadením a kontrolou podriadených. Je celkom možné vypočítať počet úspešných transakcií a ziskov za mesiac na manažéra. Nie všetko je merateľné ani v pracovnom prostredí. Problematické je napríklad vytvorenie systému na meranie autority. Tento faktor však nemožno ignorovať, pretože o výsledku práce rozhoduje autorita nadriadeného kolegu.

Schopnosť rozhodovať sa v zložitých situáciách, schopnosť nasmerovať rozvoj podriadených správnym smerom, ochota ukázať príkladom, ako pracovať s náročnými fázami implementácie - vlastnosti, ktoré má vedúci zamestnanec. Takéto pojmy je ťažké „nahnať“ do systému pre ich nemerateľnosť.

Ale nezabudnite, že skutočný profesionál s vodcovskými vlastnosťami a schopnosťou riadiť ľudí bude mesiac čo mesiac vykazovať vynikajúce výsledky v merateľnom „pole“. Bez klasických kvalít predajného guru je predsa nemožné prinášať firme stabilné zisky.

© Konstantin Baksht, generálny riaditeľ Baksht Consulting Group.

Najlepším spôsobom, ako rýchlo zvládnuť a implementovať technológiu budovania obchodného oddelenia, je zúčastniť sa školenia K. Bakshta o riadení predaja „Sales System“.