Ogni organizzazione è unica e può intraprendere il proprio percorso nella creazione di una Balanced Scorecard. Presentiamo un tipico piano di sistema per lo sviluppo di una BSC, che abbiamo utilizzato in decine di aziende. Se utilizzato correttamente, questo processo in quattro fasi, a seguito del quale l’azienda riceverà un “buon” BSC, garantisce comprensione, accordo e lavoro attivo sulla sua attuazione da parte dei dirigenti di alto e medio livello che sono in grado di raggiungere i risultati pianificati utilizzando il metodo sistema creato.

Determinare la struttura degli indicatori

Attività 1. Selezionare l'unità organizzativa appropriata

L'architetto, in consultazione con i top manager, deve selezionare la divisione per la quale una Balanced Scorecard a livello aziendale sarà ottimale. Il fatto è che la maggior parte delle organizzazioni svolge una varietà di attività, quindi creare il primo BSC di questo livello può essere un compito difficile. Il dipartimento ideale a questo scopo è quello coinvolto in ogni parte della catena del valore: innovazione, operazioni, marketing, vendite e servizi. Tale divisione dispone di propri prodotti e base di clienti, servizi di marketing e sistema di distribuzione, nonché di propri impianti di produzione. Dovrebbe trattarsi di un'unità aziendale per la quale sia relativamente semplice costruire un sistema sintetico di indicatori finanziari senza le complessità associate alla distribuzione dei costi diretti o dei prezzi per il trasferimento di prodotti e servizi da un'unità all'altra.

Una tipica struttura gerarchica di un'impresa transnazionale è mostrata nella Figura A.1. La Balanced Scorecard occupa in essa il livello III.

Se l’unità organizzativa è definita in modo troppo restrittivo (ad esempio, all’interno di un’unità strategica di livello III, vedere Figura A.1), la creazione di una strategia completa e autonoma può essere difficile. Ad esempio, un BSC per un dipartimento funzionale o un'iniziativa potrebbe rivelarsi di dimensioni troppo ridotte: pochi indicatori chiave saranno sufficienti. Ma il BSC è destinato ai grandi dipartimenti di fornitura, alle joint venture e alle organizzazioni senza scopo di lucro. La domanda sorge spontanea: questa business unit ha (o dovrebbe avere) una strategia per raggiungere la sua missione? Se è così, allora è sicuramente un degno candidato per la SSP.

Figura A.1. Selezione di un'unità aziendale per creare un BSC

Abbiamo lavorato con una grande azienda chimica del gas. Le sue divisioni operative erano:

fornitore monopolistico controllato di gas naturale a clienti locali;

un concorrente incontrollato - un fornitore di gas naturale a grandi clienti governativi;

importante azienda chimica;

società di consulenza.

Innanzitutto, ci è stato chiesto di contribuire alla creazione di un BSC aziendale. Tuttavia, abbiamo presto scoperto che, sebbene molte delle risorse e dei servizi dell'azienda fossero condivisi tra le sue divisioni, le operazioni di ciascuna di esse erano così diverse le une dalle altre che sviluppare un BSC per ciascuna divisione separatamente aveva più senso che elaborare un piano aziendale complessivo. sistema.

Compito 2. Stabilire la relazione tra l'unità aziendale e la società

Una volta selezionata una divisione, l'architetto deve apprendere informazioni sulla relazione di questa divisione con gli altri e di questa divisione con l'azienda. L'architetto intervista quindi i leader aziendali e delle business unit per ottenere le informazioni necessarie.

Obiettivi finanziari della business unit (crescita, redditività, flusso di cassa, ricavi)3.

Aree di attività che tradizionalmente non ricevono troppa attenzione (tutela dell'ambiente, sicurezza, politica del personale, rapporti con la popolazione e le autorità, qualità, competitività dei prezzi, innovazione).

Rapporto con altri dipartimenti (clienti comuni, aree chiave di competenza, opportunità per un approccio comune verso clienti e fornitori).

Questi dati sono fondamentali per coordinare il processo di sviluppo del BSC. Quindi gli scopi e gli obiettivi dell'unità aziendale non contraddiranno o danneggeranno altri dipartimenti o l'azienda nel suo insieme. Stabilire collegamenti con l'azienda e con altri dipartimenti evidenzia quei vincoli e allo stesso tempo opportunità che non sono evidenti se tali dipartimenti vengono considerati come strutture organizzative indipendenti.

Raggiungere un accordo sugli obiettivi strategici

Compito 3. Condurre il primo ciclo di interviste

L'architetto prepara tutto il materiale necessario per il BSC, documenti interni dell'azienda e della divisione relativi al concetto, agli obiettivi e alla strategia. Tutto questo viene messo a disposizione di ciascun top manager di un'unità aziendale: di solito ci sono 6-12 persone. Inoltre, l'architetto raccoglie informazioni sul settore e sull'ambiente competitivo, comprese le tendenze del mercato, le offerte della concorrenza, le preferenze dei clienti e i progressi tecnologici.

Dopo che i manager hanno esaminato le informazioni, l'architetto conduce una conversazione di 90 minuti con ciascun manager e ascolta le idee su tutti e quattro i componenti del BSC. Diciamo “architetto” al singolare semplicemente per comodità di presentazione, anche se in realtà le interviste e la raccolta di informazioni vengono svolte meglio da due o tre persone. L'architetto, essendo il capo progetto, dirige e coordina le attività di questo piccolo gruppo. Nonostante il colloquio si svolga in un'atmosfera rilassata, è meglio creare un questionario con le opzioni di risposta previste.

L'intervista ha due scopi. Il primo - esplicito - è presentare il concetto di BSC ai senior manager e conoscere la loro opinione al riguardo. Il secondo - nascosto - è quello di indirizzare il pensiero degli intervistati verso la traduzione della strategia e degli obiettivi in ​​indicatori specifici, per scoprire quali dubbi sorgono riguardo alla BSC e anche per identificare potenziali conflitti tra i principali partecipanti riguardo alla strategia e obiettivi dell’azienda a livello personale o interfunzionale.

Attività 4. Conferenza finale

La fase successiva è la discussione delle informazioni ottenute nelle conversazioni con i top manager, che si tiene in una speciale conferenza finale. Oggetto di discussione sono anche le possibili resistenze personali e organizzative all'introduzione della Balanced Scorecard e il cambiamento nel processo di gestione che inevitabilmente ne consegue.

Il risultato è un documento che elenca tutte le proposte (obiettivi per le quattro componenti del BSC) avanzate durante il colloquio. Sono integrati dai commenti dei partecipanti che spiegano perché questo o quell'obiettivo è stato scelto come priorità. L'architetto e il suo team dovrebbero cercare di determinare in che misura questo documento preliminare può rappresentare una bozza di strategia della business unit e se è possibile rintracciare relazioni di causa-effetto nell'insieme degli obiettivi per le quattro componenti. Tutto questo materiale può servire come argomento di discussione nei seminari del senior management.

Attività 5. Seminario per i top manager: primo turno

L'architetto organizza e conduce un incontro con il top management team per discutere e sviluppare un consenso riguardo alla Balanced Scorecard. Il dibattito continua finché il pubblico non raggiunge un accordo. Quindi i presenti devono rispondere alla seguente domanda: "Se la mia strategia ha successo, sarà vantaggioso per gli azionisti, i clienti, me, cosa cambierà nei processi aziendali interni?" Ciascun componente della BSC viene considerato in sequenza.

L'architetto mostra il materiale dell'intervista elaborato: obiettivi proposti, loro valutazione, commenti (citazioni da conversazioni).

Puoi mostrare le registrazioni video dei dialoghi con azionisti e clienti - per così dire, una visione dall'esterno. Di solito le discussioni vanno oltre la discussione di quattro o cinque indicatori per ciascuna componente. Tutti gli obiettivi vengono esaminati in dettaglio, vengono prese in considerazione le loro caratteristiche specifiche, i punti di forza e di debolezza. In questa fase, restringere il campo degli obiettivi non è ancora molto importante, anche se è utile votare per determinare la priorità dell'uno o dell'altro indicatore.

Il team di gestione vota quindi su tre o quattro priorità. Vengono utilizzati diversi metodi: votazione chiusa o aperta, puoi distribuire tre cerchi verdi e chiedere ai partecipanti di posizionarli di fronte agli obiettivi che considerano più importanti. Per questo l'architetto redige una breve descrizione. Se il tempo lo consente, fai un brainstorming per sviluppare indicatori per gli obiettivi prioritari.

Tutti i partecipanti sono divisi in quattro sottogruppi, ciascuno dei quali è responsabile di uno dei componenti. Viene nominato un leader del sottogruppo. Inoltre, in ciascun sottogruppo sono inclusi dirigenti di diversi livelli.

Alla fine del workshop vengono finalmente identificati tre o quattro obiettivi per ciascuna componente, viene prodotta una descrizione dettagliata di tutti gli obiettivi selezionati, nonché un elenco di potenziali indicatori per ciascuno di essi. L'architetto poi predispone e distribuisce uno specifico documento finale.

Compito 6. Riunioni dei sottogruppi

L'architetto lavora con sottogruppi in diversi incontri durante i quali i partecipanti cercano di raggiungere quattro obiettivi principali: 1.

Concordare la formulazione degli obiettivi strategici con i risultati del primo workshop. 2.

Per ciascun obiettivo, identificare l’indicatore o gli indicatori che meglio ne riflettono il significato. 3.

Per ciascun indicatore proposto, stabilire la fonte delle informazioni necessarie e le attività che potrebbero essere necessarie per accedere a tali informazioni. 4.

Identificare le relazioni chiave tra gli indicatori di una componente, nonché tra le diverse componenti della BSC. Prova a determinare l'influenza degli indicatori l'uno sull'altro.

Durante tali incontri, un architetto esperto selezionerà un diagramma delle quattro componenti della BSC (vedi Parte I del libro) e scoprirà le connessioni tra gli indicatori all'interno di ciascuna componente e tra di loro che corrispondono alle relazioni di causa-effetto sottostanti la strategia.

L'arte di selezionare e sviluppare indicatori

Il compito più importante quando si scelgono indicatori specifici di un sistema equilibrato è determinare quelli che meglio esprimono la strategia dell'azienda. Poiché ogni strategia è unica, il sistema e i suoi indicatori devono essere altrettanto unici. Tuttavia, come discusso nel capitolo 7, esistono diversi indicatori chiave comuni a qualsiasi BSC.

Indicatori chiave della componente finanziaria

YAOEvalore aggiunto economico

Redditività

Crescita del reddito/struttura del reddito

Efficacia della riduzione dei costi

Indicatori chiave della componente client

Quota di mercato

Catturare clienti

Mantenere una base di clienti

Redditività del cliente

Soddisfazione del cliente

Indicatori chiave della componente formazione e sviluppo

Soddisfazione degli impiegati

Conservazione della base del personale

Efficienza dei dipendenti

Sebbene la maggior parte dei sistemi equilibrati saranno costruiti sulla base di questi indicatori chiave, l’arte di definirli dipende in gran parte dai fattori di successo, cioè dagli incentivi che rendono possibile il raggiungimento dei parametri principali. I capitoli 3-7, comprese le appendici ai capitoli 4 e 5, aiuteranno l'architetto e i sottogruppi del team di gestione a identificare i fattori determinanti della performance per ciascuno dei quattro pilastri.

Il risultato del lavoro di ciascun sottogruppo dovrebbero essere i seguenti materiali preparati per ciascun componente:

un elenco degli obiettivi della componente BSC con una descrizione dettagliata di ciascuno;

descrizione degli indicatori per ciascun obiettivo;

esempi che illustrano il metodo di valutazione quantitativa degli indicatori;

una rappresentazione grafica della relazione tra gli indicatori all'interno di una componente, da un lato, e la loro relazione con gli indicatori di altre componenti, dall'altro.

L'architetto può quindi programmare un secondo workshop per il team di gestione.

Compito 7. Seminario per top manager: secondo turno

Il secondo seminario, con la partecipazione dei top manager, dei loro subordinati diretti e dei quadri intermedi, è dedicato alla discussione del concetto generale dell'azienda, della sua strategia, nonché degli obiettivi e degli indicatori del BSC. I risultati dell'esame di queste questioni nei sottogruppi dovrebbero essere presentati al resto dei partecipanti non dall'architetto o dal consulente esterno, ma dal leader del sottogruppo. Tale presentazione aiuterà a identificare gli autori degli obiettivi e degli indicatori e inoltre contribuirà all'intero processo di sviluppo della BSC. I partecipanti commentano le idee proposte e poi iniziano a elaborare un piano per la loro attuazione. Se fosse possibile pubblicare una brochure speciale basata sui risultati del seminario, che espone le intenzioni per la creazione della BSC e il suo contenuto, allora questo sarà un modo molto efficace ed efficiente per diffondere la strategia della business unit tra i suoi dipendenti. Un altro compito del seminario (non il più importante, ma significativo) è la formulazione di obiettivi differiti per gli indicatori stabiliti, compreso il tasso di miglioramento, il cui raggiungimento è previsto in 3-5 anni.

Creare un piano di implementazione

Compito 8. Sviluppare un piano di implementazione

Il nuovo team, spesso composto da leader di sottogruppi, sintetizza gli obiettivi strategici ed elabora un piano per l'implementazione della Balanced Scorecard. Dovrebbe riflettere la relazione degli indicatori con i dati dei sistemi informativi, la diffusione delle informazioni sulla BSC in tutta l'organizzazione, nonché la necessità di sviluppare indicatori di secondo livello per le unità aziendali decentralizzate. Il risultato è un sistema informativo completamente nuovo che collega le metriche a livello aziendale con le metriche sviluppate ai livelli organizzativi più bassi.

Compito 9. Seminario per top manager: terzo turno

I top manager si incontrano nello stesso gruppo per la terza volta per raggiungere un accordo finale sulla visione, gli obiettivi e gli indicatori sviluppati nei primi due workshop e per approvare i compiti differiti proposti dal team che ha compilato il piano di implementazione del BSC. Questo workshop discute anche un programma d’azione preliminare per affrontare queste sfide. In genere, questo processo termina con l'allineamento delle iniziative della business unit con scopi, parametri e obiettivi. Al termine del seminario, i top manager devono approvare il piano per l'attuazione del programma di sensibilizzazione dei dipendenti, integrare il BSC nel concetto generale di gestione dell'azienda e sviluppare un sistema informativo a supporto del BSC.

Lo sviluppo della BSC dovrebbe essere effettuato in una certa sequenza (Fig. 6.2).

Lo sviluppo della BSC può essere effettuato sulla base delle seguenti fasi (Fig. 6.3):

1. Sviluppo di una missione e di un concetto strategico.

2. Creazione di una mappa strategica aziendale.

3. Creare una carta conto aziendale.

4. Presentazione della matrice (tabella) delle iniziative.

5. Elaborazione di budget strategici.

6. Sviluppo di una scheda di valutazione del dipartimento.

7. Sviluppo di una carta conto individuale.

Riso. 6.2 - Diagramma schematico per lo sviluppo di una Balanced Scorecard - BSC

Riso. 6.3 - Fasi di elaborazione della Balanced Scorecard - BSC

La metodologia BSC prevede la divisione (in conformità con la missione scelta e il concetto strategico) degli indicatori chiave di prestazione in 4 aree di attività (zone) (Fig. 6.1). finanza include indicatori del valore dell'azienda, della sua redditività, liquidità e solvibilità. Direzione clienti e marketing di solito includono indicatori di soddisfazione del cliente, tempestività nell'evasione degli ordini e qualità del prodotto percepita dal consumatore. Direzione processi di business formare indicatori relativi alla valutazione dell'efficacia di un complesso di processi aziendali tecnologici e amministrativi esistenti. Direzione personale e sistemi compilare indicatori che riflettono l'implementazione di innovazioni e investimenti nello sviluppo, il miglioramento delle qualifiche del personale e la soddisfazione dei dipendenti rispetto al lavoro. Ognuna di queste prospettive è definita:

Campo di attività dell'azienda;

Indicazioni di sviluppo commerciale dell'azienda;

La struttura dell'azienda (presenza di organizzazioni finanziariamente dipendenti nella struttura);

Caratteristiche del rapporto dell'azienda con l'ambiente macro e operativo (i tipi di rapporti dovrebbero essere evidenziati nella proiezione);

Gli interessi del management e le aspettative derivanti dall'attuazione della gestione in azienda.

Le zone (direzioni) dello schema classico sono universali, cioè applicabili alla maggior parte delle organizzazioni. Per tenere conto delle specificità di un particolare settore in cui opera l'azienda, non è necessario soffermarsi sullo schema classico proposto di quattro aree di indicatori; è necessario integrarlo con prospettive significative per la gestione dell'azienda, ad esempio, ecologia o pubbliche relazioni. In pratica, vengono identificate da quattro a otto proiezioni, quindi viene selezionato il numero di indicatori chiave di prestazione, formati e giustificati per aree di attività (prospettive) e la loro correlazione con la struttura degli obiettivi strategici dell'azienda in relazione alla missione e al concetto strategico.

Di seguito è riportato un esempio di costruzione di una mappa strategica e contabile di un'impresa commerciale in forma generale (Fig. 6.4).

Mappa strategicaè una descrizione della strategia stabilendo relazioni di causa-effetto a ciascun livello di gestione aziendale.

F

C

IO

l

Riso. 6.4 - Esempio di carte collezionabili strategiche e di conteggio

imprese

Questo modello di implementazione della strategia è conveniente da utilizzare sia per monitorare il raggiungimento degli obiettivi sia per la loro modifica. Uno dei principali compiti di gestione è la cosiddetta procedura “a cascata”, ovvero la distribuzione della responsabilità per il raggiungimento degli indicatori ai livelli inferiori. Esempi di una mappa strategica dettagliata sono forniti nel manuale degli autori per esercizi pratici. La carta conto dell'organizzazione indica obiettivi strategici (trasferito dalla mappa strategica), misurato indicatori raggiungimento di obiettivi strategici, mirati criteri raggiungimento degli obiettivi strategici con i dettagli per i periodi pianificati. Pertanto, i compiti della strategia aziendale e della score card vengono applicati a cascata al livello delle singole divisioni (creando una score card dipartimentale) e successivamente al livello individuale (creando una score card individuale) e definendo la responsabilità personale per il monitoraggio e il calcolo di ciascun indicatore .

Iniziative strategiche rappresentano la forza che imprime alla massa organizzativa un'accelerazione, vincendo l'inerzia e la resistenza al cambiamento. Le iniziative strategiche sono una raccolta di progetti e programmi indipendenti, con limiti di tempo e a valore aggiunto, intrapresi al di fuori delle operazioni quotidiane di un’organizzazione per aiutare l’organizzazione a raggiungere i risultati attesi.

Un piano strategico richiede una gestione coordinata end-to-end di molteplici iniziative, inclusi processi condivisi tra unità funzionali e singole unità aziendali. Tuttavia, nel quadro della Balanced Scorecard, è opportuno che le organizzazioni auto-selezionano le iniziative per ciascun obiettivo strategico. Le aziende conducono analisi finanziarie di risultati come il valore attuale netto o il ritorno sull’investimento (spesso combinandolo con criteri non finanziari come il rischio del progetto, la durata del progetto, l’impatto interfunzionale) per creare un indice ponderato per classificare le iniziative proposte.

Tuttavia, selezionando individualmente le iniziative per ciascun obiettivo strategico non si riesce a cogliere l’impatto cumulativo complessivo di più programmi strategici interconnessi.

Le iniziative non possono essere scelte separatamente le une dalle altre. L'implementazione dell'obiettivo strategico del cliente o dei componenti finanziari, di norma, richiede un gran numero di programmi aggiuntivi da diversi dipartimenti dell'organizzazione, ad esempio il dipartimento di gestione delle risorse umane, il dipartimento di informazione, i dipartimenti di marketing, distribuzione e produzione . È necessario che a ogni obiettivo non finanziario sia assegnata almeno un'iniziativa che contribuisca alla sua realizzazione. Inoltre, le iniziative mirate a ciascuna area strategica dovrebbero essere raggruppate e viste come un portafoglio integrato.

Molte aziende potrebbero giustamente sostenere che hanno già troppi programmi e non vogliono spendere risorse finanziarie e umane su un intero portafoglio di nuove iniziative. Ma questo è proprio il motivo per cui bisognerebbe sviluppare prima la strategia e gli orientamenti strategici e poi prendere le decisioni sull’attuazione delle iniziative.

Durante l'analisi e l'analisi logica delle iniziative, i manager creano una matrice (tabella bidimensionale), dove le direzioni della BSC e i suoi obiettivi si trovano nelle righe e le iniziative in corso di attuazione nelle colonne (Fig. 6.5).

Direzioni strategiche e obiettivi	Iniziative strategiche
Modernizzazione degli appalti	Formazione del personale di vendita	Ammodernamento dei magazzini 1	Identificazione delle esigenze di miglioramento della qualità	Sviluppo e sviluppo di nuovi prodotti	…	Efficienza dei centri di informazione clienti
Migliorare l'erogazione del servizio - Obiettivo 1 - Obiettivo 2	X			X
Sviluppo delle relazioni con i partner - Obiettivo 3 - Obiettivo 4		X					X
Gestire il valore futuro					X
Conformità normativa 2
Coltivare l'orientamento al cliente - Obiettivo 7 - Obiettivo 8		X					X

Note: 1 – iniziativa, inutile per indicazioni; 2 - direzione senza sostegno alle iniziative.

Riso. 6.5 - Esempio di matrice per la verifica delle iniziative rispetto agli indirizzi e agli obiettivi strategici

Per ogni iniziativa esistente, contrassegnano (con una croce nella cella appropriata) le direzioni e gli obiettivi a cui dovrebbe contribuire la sua attuazione di successo.

Come si può vedere dalla figura. 6.4, un'iniziativa in corso non apporta alcun beneficio ad alcuna direzione strategica; questo è solitamente tipico per il 20 - 30% di tali programmi. Sono i principali candidati alla fusione o allo scioglimento, ad eccezione di quelli necessari per conformarsi alle normative legali o per ottenere risultati finanziari tangibili a breve termine (meno di un anno) da miglioramenti operativi parziali.

Allo stesso tempo, spesso si scopre che alcuni obiettivi non hanno alcuna iniziativa di supporto. Queste lacune segnalano la necessità di creare nuovi programmi strategici. Alcuni dei migliori suggerimenti provengono da dipendenti che hanno un contatto diretto con i consumatori. Quando iniziano a familiarizzare con la strategia (le fonti di informazione sono mappe strategiche e BSC), iniziano immediatamente a generare idee che aiutano l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi.

Nel processo di costruzione di una mappa degli indicatori dei singoli dipartimenti e centri di responsabilità, vengono determinate le relazioni di causa-effetto esplicite (calcolate) e implicite tra gli indicatori chiave di prestazione. Le relazioni esplicite (calcolate) riflettono la procedura per il calcolo degli indicatori di livello superiore sulla base di indicatori di livello inferiore; le relazioni di causa-effetto riflettono l'influenza reciproca degli indicatori di diversi gruppi.

6.3 Indicatori di prestazione della catena di fornitura: requisiti fondamentali e classificazione

Qualsiasi organizzazione è interessata a sviluppare e aumentare l'efficienza della propria attività. Il raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati, l'aumento dell'efficienza dei processi aziendali e del lavoro dell'intera impresa nel suo insieme, ciascuna delle sue divisioni e ciascun dipendente è ampiamente facilitato dall'introduzione di indicatori quantitativamente misurabili e affidabili per la valutazione - KPI (Indicatori chiave di prestazione) – indicatori chiave di prestazione .

La misurazione della performance di un'impresa, tradizionalmente focalizzata solo sullo studio degli indicatori finanziari ottenuti dai sistemi contabili, non fornisce un quadro completo dello stato dell'impresa e non consente di costruire una previsione accurata del suo sviluppo. Pertanto, sono necessari metodi più avanzati ed efficaci per valutare le prestazioni dell’intera impresa misurando componenti non finanziarie come il personale, i processi aziendali, l’innovazione e le relazioni con i consumatori.

Nell'ambito della gestione dei KPI si propone di abbandonare l'utilizzo di soli indicatori finanziari per valutare la performance aziendale e concentrarsi su indicatori non finanziari che valutano la soddisfazione del cliente, l'efficienza dei processi amministrativi e tecnologici interni e le potenzialità del servizio personale: questi indicatori, a loro volta, garantiscono il successo finanziario delle aziende. In questo caso vengono presi in considerazione anche quegli indicatori la cui relazione è difficile da descrivere formalmente. Gli indicatori non finanziari sono intrinsecamente guida, poiché consentono di prendere decisioni tempestive per prevenire determinate situazioni e valutare adeguatamente i processi che si verificano in azienda, oltre a fornire impatti gestionali a lungo termine. Allo stesso tempo, gli indicatori finanziari sono riconosciuti come i criteri risultanti per il successo.

Nella pratica mondiale, gli indicatori chiave di prestazione (KPI) sono un elemento invariabile non solo della valutazione di determinati processi tecnologici e aziendali, ma anche del sistema di gestione. A questo proposito, la costruzione di un adeguato sistema di gestione dei KPI deve soddisfare requisiti speciali. requisiti :

1. Ogni indicatore deve essere chiaramente definito, quindi qualsiasi utente può misurarlo. Compreso il dipendente, i cui risultati vengono valutati utilizzando questo indicatore. Ad esempio, organizzare una semplice contabilità sul posto di lavoro di un responsabile del servizio clienti gli consente di calcolare facilmente il "suo" KPI utilizzando dati sempre a portata di mano.

2. Gli indicatori e gli standard approvati devono essere realizzabili. L’obiettivo deve essere realistico, ma allo stesso tempo incentivante.

3. Ciascuno degli indicatori dovrebbe essere responsabilità delle persone che vengono valutate.

4. Gli indicatori dovrebbero contribuire alla motivazione e alla crescita dell'efficienza del personale, e questo è direttamente correlato alla definizione degli obiettivi. Pertanto, se il reparto vendite soddisfa il piano per attirare nuovi clienti (KPI - il numero di nuovi clienti attratti durante il periodo), il reparto può contare su un bonus aggiuntivo. Se il piano non viene rispettato, invece, non viene erogato alcun bonus.

5. Gli indicatori devono anche essere comparabili, ovvero gli stessi indicatori possono essere confrontati in due situazioni simili. Ad esempio, lo scontrino medio (KPI - il rapporto tra il ricavo medio giornaliero e il numero di scontrini giornalieri) non può essere confrontato in un negozio situato in una città regionale e in un negozio dello stesso formato, ma situato nell'entroterra.

6. La dinamica delle variazioni del coefficiente deve poter essere rappresentata visivamente (graficamente), in modo che si possano trarre conclusioni e prendere decisioni sulla base dei risultati.

7. Ciascun indicatore deve avere un significato ed essere la base per l'analisi. Particolare attenzione dovrà essere posta all'introduzione di nuovi indicatori, coinvolgendo gli esperti nel processo di analisi. Possono essere manager, così come gli specialisti più qualificati delle strutture finanziarie e commerciali delle imprese.

Tutti gli oggetti dell'attività logistica si riflettono nel sistema di indicatori. Nell’ambito dello sviluppo del concetto di gestione dei KPI si possono distinguere due gruppi di indicatori.

1. Il concetto di gestione della performance si basa sui concetti KPI differiti e avanzati .

Indicatori ritardati o ritardati riflettono la dinamica di eventi già accaduti, cioè sono di natura storica e adatti a valutare eventi già accaduti nel passato. È possibile influenzare i valori degli indicatori differiti solo indirettamente, poiché i valori vengono monitorati per un certo periodo. Questi includono la maggior parte degli indicatori finanziari. Gli indicatori differiti sono il risultato del funzionamento del sistema nel suo complesso e di solito compaiono nella rendicontazione gestionale o finanziaria non più di una volta al mese.

A primo Questi includono indicatori le cui fluttuazioni precedono nel tempo il verificarsi di fluttuazioni nei volumi dei processi aziendali oggetto di studio (ad esempio, prezzi delle azioni, offerta di moneta, ecc.). Gli indicatori anticipatori consentono di valutare le prospettive in relazione al personale, allo sviluppo aziendale, ai processi tecnologici e aziendali interni, alle pubbliche relazioni e alle relazioni con i clienti.

2. In base al livello degli obiettivi gestionali, si distinguono i KPI che hanno natura strategica e natura normativa .

La divisione degli indicatori in strategici o normativi dipende dalla strategia aziendale, poiché nell'ambito dell'attuazione della strategia aziendale è necessario ottimizzare chiaramente l'allocazione delle risorse per raggiungere i valori target dei KPI corrispondenti.

KPI strategici solitamente caratterizzano la strategia di sviluppo scelta, essendo una priorità per l'azienda; secondo questi indicatori l'azienda ha chiari vantaggi competitivi (o l'azienda intende acquisirli).

Valori KPI, logorante carattere normativo, sono determinati entro il periodo di breve termine selezionato (ad esempio, l'attuale rapporto di liquidità, il cui valore è mantenuto a un determinato livello).

Per raggiungere i KPI normativi, esistono piani attuali (budget) dell'azienda. Poiché il modello di piani e budget interconnessi garantisce la coerenza delle informazioni incluse nei budget, questo strumento dovrebbe essere utilizzato per bilanciare i valori target nel modello KPI. A questo proposito, vengono imposti requisiti ampliati al sistema integrato di pianificazione e budget: questo sistema dovrebbe diventare lo strumento principale per la pianificazione e la modellazione quantitativa in azienda. Il valore di alcuni indicatori di budget deve essere pienamente coerente con i corrispondenti valori KPI target e il sistema di pianificazione KPI deve essere integrato nel sistema di budget dell'azienda.

Materiale dal sito

Definizione di Balanced Scorecard

Carta di punteggio equilibrata O SSP- il concetto di trasferimento e scomposizione degli obiettivi strategici (vedi Definizione degli obiettivi) per pianificare le attività operative e monitorarne il raggiungimento, un meccanismo per il rapporto tra piani strategici e decisioni con compiti quotidiani (vedi Obiettivi della gestione strategica), un modo per dirigere il attività dell’intera azienda per raggiungerli.

SSPè un sistema per misurare le prestazioni dell'intera impresa (sistema di pianificazione strategica), basato sulla visione e sulla strategia, che riflette gli aspetti più importanti del business. Il concetto BSC supporta la pianificazione strategica, l'implementazione e l'ulteriore adeguamento della strategia combinando gli sforzi di tutti i dipartimenti dell'impresa. .

La mappa strategica e la BSC definiscono necessariamente la responsabilità dei dipartimenti e dei dipendenti per il raggiungimento degli obiettivi e degli indicatori. Questo è uno dei fattori critici di successo nell’implementazione di una strategia.

Il termine in inglese è BSC.

Storia della creazione

Il BSC è stato sviluppato sulla base dei risultati di uno studio condotto all'inizio degli anni '90 dal professore della Harvard Business School Dr. Robert S. Kaplan e da David P. Norton, presidente della società di consulenza Renaissance Solutions.

A livello dei processi aziendali, il controllo delle attività strategiche viene effettuato attraverso i cosiddetti indicatori chiave di prestazione (KPI), nella versione inglese – Key Performance Indicator (KPI). I KPI sono, in sostanza, misure della raggiungibilità degli obiettivi, nonché caratteristiche dell'efficacia dei processi aziendali e del lavoro di ogni singolo dipendente. In questo contesto, la BSC costituisce uno strumento non solo di gestione strategica ma anche operativa.

Principio operativo

La metodologia BSC consente di trasferire la strategia al livello delle attività operative dell'azienda. Corretta Applicazione della Metodologia

permette di risolvere i seguenti problemi:

1. Definizione di parametri specifici degli obiettivi strategici: indicatori strategici con i loro valori numerici - KPI (indicatori chiave di prestazione), relazioni causa-effetto tra obiettivi, connessioni tra indicatori strategici, scadenze per il raggiungimento degli obiettivi strategici;

2. Distribuzione della responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi strategici tra i funzionari aziendali;

3. Individuazione degli strumenti per il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Lo sviluppo della BSC inizia con la creazione di una mappa strategica. La mappa strategica riflette le relazioni di causa-effetto tra i compiti più importanti necessari per raggiungere il risultato target. Il risultato target è determinato da diversi punti di vista: finanza, clienti, processi aziendali, sviluppo del personale. Per ogni compito incluso nella mappa strategica, vengono determinati i propri indicatori chiave che misureranno l'efficacia della risoluzione di questo compito. Tutti i compiti inclusi nella mappa strategica sono necessari e sufficienti per raggiungere il risultato target richiesto. Pertanto, un sistema di indicatori target che riflette l'efficacia della risoluzione di questi problemi è chiamato equilibrato. Cioè, il sistema di indicatori è bilanciato con il sistema di obiettivi strategici (compiti inclusi nella mappa strategica) necessari per l'attuazione del piano strategico.

Tuttavia, la piena applicazione della metodologia richiede risorse significative. Lo sviluppo di un sistema BSC se l'azienda dispone di un dipartimento specializzato può richiedere più di due mesi. Ciò richiede un serio controllo di qualità dei risultati. L'intensità del lavoro e la complessità dello sviluppo spesso scoraggiano il management aziendale dall'applicare la metodologia BSC.

Vantaggi della BSC

BSC presenta numerosi vantaggi:
- fornisce al management dell'impresa un quadro completo dell'attività;
- consente di prevenire il verificarsi di situazioni critiche;
- facilita l'interazione a tutti i livelli organizzativi e fornisce la comprensione degli obiettivi strategici a tutti i partecipanti al processo produttivo;
- fornisce feedback strategico e formazione;
- aiuta a trasformare un'enorme quantità di dati ricevuti da una varietà di sistemi informativi aziendali in informazioni comprensibili.

Esempio di utilizzo

La tecnica Kaplan-Norton BSC è utilizzata sia da piccole imprese, organizzazioni no-profit, sia da intere città. Un esempio di implementazione di successo a lungo termine del metodo BSC è la città di Charlotte nello stato della Carolina del Nord (USA). All’inizio della bozza di strategia, gli obiettivi che la città di Charlotte intende raggiungere sono qui indicati:

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La città più prospera per ciascuno dei suoi residenti

Diventa una città di imponenti grattacieli

La prima città a integrare l'uso dello spazio e le alternative di trasporto

Sii una città ecologica.

BSC nello svolgimento delle attività aziendali

La Balanced Scorecard in pratica include i principali fattori dell’attività dell’azienda:

1. Efficienza operativa e finanziaria.
2. Gestione dopo il fatto. Questo concetto prevede la raccolta costante di informazioni di vario tipo: su clienti, fornitori, prodotti e servizi forniti, su operazioni, spese e profitti, sulle condizioni di mercato, confronti competitivi, dipendenti.

Sulla base di questa analisi è possibile determinare tendenze, prospettive di sviluppo dell'azienda, effettuare pianificazioni, valutare le prestazioni dell'azienda, confrontare gli indicatori di prestazione dell'azienda con quelli della concorrenza o con le medie del settore.

3. Servizio clienti.

Questi parametri dovrebbero essere registrati e rivisti regolarmente per capire se l’organizzazione sta raggiungendo i suoi obiettivi strategici.
Per raggiungere meglio gli obiettivi, si presume che a ciascun dipendente venga fornito separatamente un sistema personale di indicatori e obiettivi personali basati su questi indicatori che deve raggiungere.

Principali aspetti (prospettive) della Balanced Scorecard

Nella Balanced Scorecard un'organizzazione viene solitamente considerata dal punto di vista di quattro prospettive (aspetti). In conformità con ciascuna di queste prospettive, vengono sviluppati indicatori quantitativi, i dati vengono raccolti e analizzati:
1) Prospettiva di formazione e sviluppo.
La formazione dei dipendenti contribuisce allo sviluppo della cultura aziendale. In ogni azienda, le persone istruite sono la risorsa principale.
Lo sviluppo e il miglioramento delle conoscenze e delle qualifiche è particolarmente importante in condizioni di rapido cambiamento tecnologico, quando non è possibile assumere nuovi dipendenti tecnicamente formati, e ciò impedisce anche la “fuga dei cervelli” dall'azienda.
2) Prospettiva dei processi aziendali.
Questo si riferisce ai processi aziendali interni. Questi indicatori aiutano a determinare l'attenzione dell'azienda al cliente. Tale lavoro non può essere affidato a specialisti esterni, perché richiede una chiara comprensione di tutti i processi aziendali dell’organizzazione.
3) Prospettiva dei clienti.
Ciò implica attenzione al cliente e soddisfazione del cliente in qualsiasi area.
Anche se la situazione finanziaria attuale è abbastanza buona, è necessario analizzare costantemente la tipologia di clienti, processi, prodotti o servizi e la loro conformità alle aspettative dei clienti per garantire la fedeltà dei clienti in futuro.
4) Prospettive finanziarie.
Si tratta di fornire dati patrimoniali tempestivi e chiari, elaborare e conservare i dati finanziari. Per comprendere più accuratamente la performance finanziaria, vale la pena considerare anche ulteriori indicatori finanziari, come la valutazione del rischio e i dati comparativi costi-benefici.

Svantaggi della BSC

La Balanced Scorecard ha lati positivi e negativi.
1) BSC non può essere adattato a nessuna condizione. Una Balanced Scorecard sviluppata e consolidata per un paese o un settore specifico, per determinate condizioni aziendali e metodi di gestione interna non funzionerà in modo altrettanto efficace in altre condizioni aziendali. Ciò è particolarmente critico per le società e le aziende con un'ampia area di attività economica (se ci sono molte filiali in diversi paesi).
Pertanto, la BSC deve essere sviluppata separatamente per qualsiasi entità aziendale, anche se le differenze riguardano solo le dimensioni dell'azienda (piccola impresa e grande azienda).
2) Quando si implementa la strategia di un’azienda e si sviluppa una Balanced Scorecard, è necessario prestare attenzione a mantenere la sicurezza delle informazioni dell’azienda e la riservatezza dei dati. Ciò è dovuto al fatto che affinché i dipendenti comprendano la strategia dell’azienda, siano consapevoli di tutti gli indicatori dell’azienda e della motivazione interna, dovrebbero essere loro informati tutti i meccanismi del lavoro dell’azienda. In questo caso esiste il rischio di fuga di informazioni.

L’introduzione di una Balanced Scorecard porta a quanto segue:

• La barriera alla visione e alla comprensione della strategia aziendale cresce dal 5% del numero totale di dipendenti (senza BSC) al 100%.
• L'indicatore di motivazione e incentivi interni legati alla strategia aumenta dal consueto 25% del totale dei manager al 100%.
• Il processo di budget è legato alla strategia.

Letteratura e collegamenti

Questo è un articolo enciclopedico preliminare su questo argomento. Puoi contribuire allo sviluppo del progetto migliorando e ampliando il testo della pubblicazione secondo le regole del progetto. Puoi trovare il manuale utente

Costruzione di una Balanced Scorecard.

L'esperienza della creazione di una BSC nelle aziende russe e occidentali ha permesso di descrivere il meccanismo standard per il suo sviluppo e implementazione. Consiste nei seguenti passaggi.

IO. Definire una visione, missione e obiettivi strategici dell’azienda. Formalizzazione degli obiettivi.

Visione (visione) è una breve descrizione di come un'organizzazione vuole o intende essere percepita dal mondo che la circonda.

Missione (missione) - definizione dei risultati prestazionali desiderati (solitamente dal punto di vista finanziario, dei processi interni o del servizio clienti).

Strategia (strategia) - una descrizione di ciò che l'organizzazione tenterà di realizzare.

Aspirazioni (obiettivi) - una formulazione breve e chiara di disposizioni, la cui attuazione garantirà la riuscita attuazione di una strategia specifica. Dovrebbero descrivere i risultati desiderati come azioni: "Aumentare la quota di mercato con i clienti attuali" ( finanziario); "Diventa un'azienda orientata ai servizi" (cliente):"Ottenere una migliore evasione degli ordini migliorando i processi di dialogo con il cliente" ( processi interni):"Legare incentivi e compensi dei dipendenti alle funzioni che svolgono" (apprendimento & crescita).

Piano strategico (piano strategico) - tutti gli elementi del sistema considerati insieme Carta di punteggio equilibrata. Questo modulo garantisce un chiaro collegamento tra la strategia dell'organizzazione e le sue attività operative quotidiane. L'ego garantisce inoltre che l'intera organizzazione aderisca a un unico punto di vista definito.

II. Obiettivi a cascata. La cascata dell'obiettivo strategico dell'azienda dovrebbe essere effettuata dal top management dell'azienda in modo tale che il raggiungimento di ciascun obiettivo diventi area di responsabilità di uno dei manager dell'azienda, a seconda del suo livello nella gerarchia

gestione. Questi obiettivi possono essere fissati dal consiglio di amministrazione per ciascuna area aziendale e ciascun servizio funzionale. Un'ulteriore scomposizione degli obiettivi può essere effettuata dai responsabili delle aree e dei servizi aziendali pertinenti.

Per ogni obiettivo è necessario:

• determinare il criterio per il raggiungimento degli obiettivi - un indicatore che valuta l'efficacia del raggiungimento dell'obiettivo corrispondente;
• stabilire un criterio: il livello richiesto di un indicatore, il cui raggiungimento indicherà il raggiungimento dell'obiettivo (il successo della funzione o del processo).

Obiettivi Ogni azienda li ha in qualche forma. Tuttavia, non appena si tratta di formalizzare gli obiettivi e discuterli in dettaglio, molto spesso sorgono disaccordi tra le persone interessate. Comprendere e concordare gli obiettivi generali che l'azienda deve affrontare è il primo e necessario passo nella costruzione di quella che gli autori della BSC chiamano una “organizzazione orientata strategicamente” (Figura 4.11).

Riso. 4.11.

III. Determinazione dei potenziali clienti e distribuzione degli obiettivi tra i potenziali clienti. Sviluppo di una mappa strategica. La fase successiva consiste nel determinare le aree di attività necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici. In questo caso è possibile utilizzare lo schema di quattro aree di indicatori proposto da Norton e Kaplan, oppure, per una maggiore “individualità” del progetto, utilizzare metodi che consentano di determinare le aree di attività necessarie per ogni singola azienda, ad esempio , il metodo Process Balanced Scorecard.

Stabilire relazioni di causa-effetto e fattori che influenzano tra scopi e obiettivi significa scoprire come l'implementazione di determinati compiti influisce sul raggiungimento dell'obiettivo e quali sono le relazioni tra i compiti, il che non è meno importante della comprensione degli obiettivi generali dell'attività. La determinazione dei fattori d'influenza aiuta a riunire compiti e obiettivi in ​​un sistema unificato e completa la fase di creazione di una mappa di obiettivi strategici (Fig. 4.12).

Riso. 4.12.

IV. Sviluppo di indicatori chiave di prestazione.

Indicatori di prestazione(KPI) - indicatori che l'azienda ritiene necessari per monitorare e tendenze dei propri valori in futuro. Principi per lo sviluppo dei KPI:

• 1) massima connessione con il risultato;
• 2) collegialità nello sviluppo;
• 3) semplicità, trasparenza, pubblicità;
• 4) approvazione da parte della prima persona.

Vantaggi del sistema: collegamento alla strategia aziendale, chiarezza per i dipendenti, senso di equità nella valutazione, orientamento ai risultati, sviluppo della tecnologia di feedback, flessibilità. La cascata di indicatori chiave di prestazione interconnessi e interdipendenti avviene al livello più basso della gerarchia, incorporato nel KPI dei luoghi di lavoro (Fig. 4.13).

Riso. 4.13.

Ciascuno degli indicatori di performance ha un valore normativo, che indica che l’obiettivo è raggiungibile entro il periodo di tempo richiesto. Un esempio di collegamento degli indicatori chiave di prestazione dei dipartimenti IIR (Figura 4.14).

Riso. 4.14.

Sulla base degli indicatori e dei loro valori standard, nonché dei limiti consentiti di deviazione dal valore target, viene formata una mappa di indicatori equilibrati: un esempio per il servizio di gestione del personale (Tabella 4.26).

Tabella 4.26

Balanced scorecard del servizio HR (HR)

Prospettive secondo la costruzione BSC	Obiettivi per questa prospettiva	Causa- investigativo	Indicatori/Misurazioni	numerico Senso	Evento e responsabili
	Investimento efficace nel personale	Ridurre gli investimenti inefficaci – aumentare il valore dell'azienda		almeno il 50%	Preparazione dei budget di investimento - CFO e Direttore HR
	turbolenza clienti	Maggiore contributo di servizi ai processi aziendali	Soddisfatto	La soddisfazione non è inferiore al 75%, il contributo è superiore al 15%	clienti, Manager delle Risorse Umane
Processi	Sostenere gli obiettivi, servizi di alta qualità	Strategia: aumentare la produttività e l'efficienza	Crescita della produzione/bassa % di errori di assunzione, motivazione		responsabile dell'IIR, finanziere
Cultura	Leadership, alta qualità, attenzione al cliente	La leadership porta al raggiungimento degli obiettivi	Comando potenziale, personale imparato	Il 20%, l'80% ha completato con successo la formazione	Piano di formazione, piano di rotazione, Manager delle Risorse Umane

Pertanto, abbiamo stabilito KPI per tutti i nostri obiettivi e li abbiamo “distribuiti” a procedure, funzioni e unità strutturali. I valori dei criteri KPI sono equilibrati. Vengono stabilite le aree di responsabilità dei manager (“ogni manager ha il suo obiettivo!”).

V. Integrazione di BSC nel sistema di gestione. In questa fase, vengono sviluppati programmi d'azione (iniziative) per raggiungere scopi e obiettivi con budget, limiti di tempo e responsabilità specifici.

VI. Revisione, regolazione del sistema. La BSC non può che svilupparsi insieme all'impresa. L’adempimento dei compiti e i cambiamenti improvvisi del mercato richiedono l’analisi e la correzione del BSC dell’azienda. La revisione e la correzione della BSC, a seconda della velocità del cambiamento nell'organizzazione, vengono effettuate in media una volta all'anno.

Il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo strategico e obiettivo generale deve essere misurato da determinati indicatori, che devono essere espressi in numeri. Nell'ambito della costruzione della BSC, per ciascun compito vengono determinati gli indicatori di prestazione.

Fattori per un'implementazione di successo della Balanced Scorecard.

I cambiamenti nell'azienda devono essere effettuati sotto la guida dei suoi alti funzionari. Sono necessari il coinvolgimento, l’impegno, l’iniziativa proattiva e il supporto continuo della direzione esecutiva.

L'attuazione della BSC richiede sforzi costanti volti all'attuazione della strategia e degli obiettivi aziendali. Se la direzione riunisse lo staff e annunciasse: “Il nostro obiettivo è questo e quello”, non dovresti aspettarti che questo sia sufficiente per raggiungerlo.

L’attuazione della strategia dovrebbe essere un compito comune per tutti i dipendenti. Ogni dipendente deve comprendere lo scopo delle sue azioni nell'ambito dell'obiettivo generale dell'azienda. Perché ciò avvenga è necessario formare il personale e renderlo consapevole dei cambiamenti in atto. Inoltre, vale la pena incoraggiare la diffusione dei sistemi di misurazione delle prestazioni in tutta l’azienda, in modo che sia i dipartimenti che i singoli individui creino i propri sistemi di performance.

• Vedi: Balanced Scorecard come strumento per la gestione strategica della qualità attraverso la ISO 9001:2000 // Balanced Scorecard. URL: wvw. balancescorecard.ru/bsc884.htm

Lo sviluppo di una Balanced Scorecard (BSS) viene effettuato in più fasi (Fig. 8):

Riso. 8. Creazione di una Balanced Scorecard Fase 1. Definizione degli obiettivi strategici.

In questa fase viene formalizzata un'idea delle principali direzioni di attività, della missione dell'impresa (o della sua divisione separata) e dei suoi obiettivi. Qui la strategia aziendale/divisione è strutturata in iniziative specifiche che riflettono nel dettaglio diversi aspetti strategici.

La strutturazione implica la formulazione di una strategia nella forma mappe strategiche.

Una mappa strategica è un diagramma o un disegno che descrive una strategia come un insieme di obiettivi e le relazioni di causa-effetto tra di essi. Uno degli scopi principali delle mappe strategiche è spiegare a ciascun dipendente come i suoi obiettivi, progetti e risultati individuali contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi organizzativi complessivi. Oltre a descrivere gli obiettivi dell'impresa, la mappa può anche contenere informazioni sui principali indicatori che aiutano a misurare il successo nella risoluzione dei problemi, sui valori target degli indicatori e sui modi per raggiungerli. Un esempio di mappa strategica è mostrato in Fig. 9. Come puoi vedere, la mappa strategica aiuta a tracciare come gli asset immateriali (in questo caso, ad esempio, personale altamente qualificato) si trasformano in risultati materiali (attrazione di nuovi clienti, crescita delle vendite).

È possibile creare mappe strategiche a qualsiasi livello di gestione, fino alle mappe individuali per ciascun dipendente. In questo modo, ciascuna unità aziendale sarà in grado di vedere la propria posizione sulla mappa strategica complessiva e determinare così il proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Come si vede dall'esempio di una mappa strategica, la scomposizione di una strategia presuppone la sua considerazione da diversi punti di vista (prospettive). Nella sua versione classica, la BSC contiene quattro prospettive che rappresentano aspetti strategicamente importanti delle attività dell’organizzazione (Fig. 10):

• 1) posizione finanziaria e risultati delle operazioni dell'impresa;
• 2) clienti e mercato di vendita;
• 3) processi aziendali interni che determinano l'efficienza dell'impresa;
• 4) formazione e sviluppo del personale aziendale.

Riso. 9.

Riso. 10.

Esiste una chiara relazione di causa-effetto tra le componenti della BSC (Fig. 11).

Riso. undici.

Pertanto, il processo di creazione di una strategia durante lo sviluppo di una BSC si svolge in più fasi.

• 1) Sulla base della visione sviluppata dal top management, obiettivi finanziari. Esempi di tali obiettivi includono l’aumento dei profitti e del volume delle vendite, l’aumento della redditività del prodotto, la riduzione al minimo dei costi, ecc. Per determinare gli obiettivi strategici di un'impresa nel campo della finanza, dovresti rispondere, ad esempio, alle seguenti domande.
• - Quali sono i nostri obiettivi finanziari in relazione alla visione proposta?
• - Quali sono le intenzioni strategiche dei proprietari dell'azienda?
• - Che ruolo svolge l'azienda per gli azionisti?
• - Cosa si può fare per aumentare il reddito dell'azienda?
• - Come fornire ai clienti valore aggiuntivo sui prodotti esistenti?
• - È possibile creare nuovi prodotti?
• - È possibile trovare nuovi clienti e mercati?
• - E' possibile trovare nuovi canali di vendita?
• - È possibile creare nuove combinazioni di prodotti e servizi che forniscano valore ai clienti?
• - È possibile utilizzare la nuova politica dei prezzi?
• - Come puoi ottimizzare la struttura dei costi?
• - È possibile ridurre i costi di produzione?
• - È possibile ridurre i costi operativi?
• - Come è possibile aumentare il rendimento delle attività?
• - È possibile abbreviare il ciclo “denaro-denaro”?
• 2) Viene delineata una serie di problemi legati all'identificazione consumatori, sviluppare misure per migliorare la percezione dei prodotti dell’azienda da parte dei clienti e garantire la fidelizzazione dei clienti. Esempi di obiettivi del “cliente” includono l’aumento della soddisfazione del cliente, l’espansione della base clienti, l’aumento della quota di mercato nei segmenti target, l’aumento della redditività del cliente, ecc. Quando si determinano gli obiettivi di questa componente, è utile rispondere a tali domande.
• - Come possiamo aumentare la quota di mercato?
• - Come fidelizzare i vecchi clienti?
• - Come acquisire nuovi clienti?
• - In cosa differiscono i nostri prodotti da quelli dei nostri concorrenti?
• - Quali fattori sono più significativi per i clienti dell’azienda:
• - proprietà del prodotto: prezzo, qualità, funzionalità;
• - tempi di evasione dell'ordine, tempi di consegna;
• - rapporti con la clientela: servizi aggiuntivi, vicinanza dei rapporti;
• - immagine, marca?
• 3) Sono previste misure di miglioramento processi aziendali interni che deve essere realizzato per creare un’offerta di alta qualità al consumatore e raggiungere i risultati finanziari attesi. Esempi di tali obiettivi possono essere: ridurre al minimo il tempo del ciclo di produzione, ridurre i livelli di inventario, ridurre i tempi di cambio delle apparecchiature, ridurre i tempi di sviluppo di nuovi prodotti, ecc. La domanda chiave per questa componente è: “In quali processi interni dobbiamo eccellere per soddisfare i nostri clienti?”

Va notato che la selezione dei processi chiave dovrebbe essere effettuata non solo dal punto di vista dell'efficienza attuale, ma anche dal punto di vista delle opportunità future per il suo miglioramento. Tenendo conto di questa prospettiva, occorre considerare i processi innovativi, motori dell’efficienza futura.

4) Determinato elementi principali della cultura aziendale, tecnologie e competenze del personale, necessari per il miglioramento previsto dei processi interni. Questo componente descrive l'infrastruttura che un'organizzazione deve costruire per garantire crescita e sviluppo a lungo termine. E poiché la crescita e lo sviluppo sono determinati da tre fattori principali - risorse umane, tecnologia informatica e procedure organizzative - per garantire una presenza a lungo termine sul mercato, un'azienda deve fissare obiettivi per migliorare la qualità di questi elementi organizzativi.

Quando scelgono gli obiettivi strategici per questa componente, cercano di rispondere alle seguenti domande.

• - Cosa è necessario fare per sviluppare le risorse interne al fine di avere successo nei processi aziendali?
• - Quali competenze strategiche dovrebbero essere sviluppate in azienda?
• - Quali tecnologie è necessario introdurre?
• - Che tipo di clima organizzativo interno faciliterà i cambiamenti nell'azienda e come crearlo?
• - Come aumentare la soddisfazione dei dipendenti?
• - Come ridurre il turnover del personale?
• - Come aumentare la produttività del lavoro?
• - Quali competenze del personale devono essere sviluppate per raggiungere gli obiettivi strategici?
• - Come migliorare la condivisione e la gestione delle conoscenze?
• - Quali cambiamenti nelle infrastrutture contribuiranno a raggiungere gli obiettivi strategici?
• - Quali nuove applicazioni e sistemi devono essere sviluppati e implementati per raggiungere gli obiettivi strategici?
• - Come garantire che tutti i dipendenti comprendano la strategia?
• - Come cambiare l'organizzazione in modo che si sviluppi in conformità con gli obiettivi strategici?
• - Come aumentare la motivazione dei dipendenti?

Fase 2. Determinare i fattori critici di successo.

I fattori critici di successo sono quei parametri degli aspetti commerciali ed economici delle attività di un’azienda che sono vitali per l’attuazione della strategia dell’impresa, determinano il successo dell’azienda sul mercato e le sue capacità competitive.

Di seguito sono riportati i principali fattori critici di successo.

• 1) Nel campo della tecnologia:
  • - qualità della ricerca scientifica condotta;
  • - la possibilità di innovazione nel processo produttivo;
  • - la capacità di sviluppare nuovi prodotti;
• 2) Nella zona produzione:
  • - basso costo di produzione;
  • - qualità del prodotto;
  • - elevato grado di utilizzo della capacità produttiva;
  • - ubicazione dell'impresa, che consente di risparmiare sui costi di trasporto;
  • - accesso a manodopera qualificata;
  • - elevata produttività del lavoro;
  • - la capacità di produrre un gran numero di modelli di prodotto diversi;
  • - Possibilità di lavorare su singoli ordini.
• 3) Nella zona implementazione:
  • - ampia rete di distributori/rivenditori all'ingrosso;
  • - ampio accesso ai punti vendita;
  • - presenza di propri punti vendita;
  • - bassi costi di vendita;
  • - Consegna rapida.
• 4) Nella zona marketing.
• - un sistema di assistenza tecnica a disposizione dei clienti durante il funzionamento del prodotto;
• - esecuzione accurata degli ordini dei clienti (numero ridotto di errori e resi);
• - varietà di modelli/tipologie di prodotti;
• - design/imballaggio accattivante;
• - garanzie per gli acquirenti.
• 5) Nella zona competenza professionale:
  • - know-how nel campo del controllo qualità;
  • - competenza nel campo della progettazione;
  • - grado di padronanza di una determinata tecnologia (conoscenza della tecnologia);
  • - capacità di creare pubblicità efficace;
  • - la capacità di spostare rapidamente i prodotti industriali dalla fase di sviluppo alla produzione industriale.
• 6) Nella zona capacità organizzative».
• - livello dei sistemi informativi;
• - capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli situazioni di mercato;
• - forte cultura aziendale;
• - vasta esperienza e know-how nel campo della gestione.
• 7) Altri fattori:
  • - immagine/reputazione favorevole dell'azienda;
  • - basso livello dei costi totali;
  • - posizione favorevole;
  • - accesso ai mercati finanziari;
  • - disponibilità di brevetti.

Fase 3. Determinazione degli indicatori chiave di prestazione.

Ciascuno dei fattori critici di successo corrisponde a indicatori di prestazione che hanno un'espressione misurabile. Il numero di indicatori può essere piuttosto ampio, quindi tra questi è necessario selezionare quelli più significativi che caratterizzano il maggior numero di fattori di successo. Inoltre, i KPI selezionati dovrebbero motivare i dipendenti ad agire per raggiungerli. Dopo aver selezionato un numero ristretto di indicatori sintetici, questi ultimi vengono “cascati” a livello dei singoli dipartimenti e (se possibile) dei dipendenti. In questo caso, un’opzione comune è quella di aggiungere una serie di indicatori specifici ai KPI generalizzati, a seconda degli obiettivi di una particolare unità aziendale.

I requisiti principali per i KPI sono:

• 1) quantità limitata;
• 2) orientamento agli obiettivi organizzativi complessivi;
• 3) misurabilità;
• 4) connessione diretta con fattori critici di successo e capacità di influenzare questi fattori;
• 5) possibilità di revisione;
• 6) la possibilità di ottenere ulteriori informazioni con il loro aiuto:
  • - confronto del risultato ottenuto con valori di soglia gli indicatori ti informano se rientra nell'intervallo accettabile;
  • - confronto con valori obiettivo mostra se l'obiettivo è stato raggiunto;
  • - grado indicatori di settore offre l'opportunità di confrontare i risultati effettivi con indicatori standard esterni (indicatori per settore, dati statistici, indicatori di concorrenti diretti).
• 7) chiarezza e facilità d'uso;
• 8) incentivo per il dipendente.

Gli indicatori possono essere giornalieri, trimestrali o annuali.

Un esempio di KPI a livello di organizzazione è mostrato nella Tabella 10.

Tabella 10

Sistema di indicatori chiave di prestazione

Prospettiva strategica	Indicatori
	Totale attivo Totale attivo per dipendente Ricavo/totale attivo Ricavo per dipendente Ricavo da nuovi prodotti/clienti Profitto/totale attivo Profitto per dipendente
	Numero di clienti Quota di mercato Fatturato medio per cliente Tempo medio impiegato nella relazione con un cliente Indice di fedeltà del cliente Indice di soddisfazione del cliente
Processi	Consegne puntuali Produttività migliorata Costi amministrativi Fatturazione delle scorte Tempi di consegna Contatto diretto con il cliente
Sviluppo	Rotazione del personale Tempo medio lontano dal lavoro Costi di formazione annuali per persona Indice di soddisfazione dei dipendenti

Consideriamo lo sviluppo dei KPI per una delle divisioni dell'azienda utilizzando l'esempio del reparto forniture e logistica di un'impresa costruttrice di macchine.

Per questa impresa, i principali obiettivi strategici sono:

• - ridurre il costo dei prodotti fabbricati;
• - riduzione del numero di giorni del ciclo produttivo.

Per il reparto forniture e logistica vengono stabiliti quei KPI che riflettono le specificità dell'impresa nel suo complesso e di questo reparto in particolare.

Il reparto è responsabile della fornitura continua del processo di produzione con i componenti e del mantenimento del livello richiesto di scorte in magazzino. Qualsiasi interruzione nel processo di fornitura porta a tempi di fermo della produzione. Allo stesso tempo, un aumento delle scorte di componenti nel magazzino distoglie il capitale circolante.

Per valutare le prestazioni di questo dipartimento, possono essere proposti i seguenti KPI:

1) tempo medio dall'effettuazione dell'ordine alla ricezione dei componenti (piano/

fatto), giorni;

• 2) tempi medi di fermo produzione per guasti di fornitura, ore;
• 3) il numero di giorni nel ciclo di rotazione dei materiali (pianificato/effettivo);
• 4) il rapporto tra il costo delle scorte di magazzino e il volume di produzione (pianificato / effettivo),

Come puoi vedere, questa struttura KPI consente di monitorare l'efficacia della pianificazione delle esigenze di produzione di materiali e componenti e garantisce inoltre che ciò non venga fatto creando scorte in eccesso nei magazzini.

Fase 4. Impostazione dei valori KPI target.

Per valutare il grado di implementazione dei fattori di successo, vengono stabiliti i valori target degli indicatori che quantificano questi fattori.

Gli indicatori di target sono standard specifici a cui un'organizzazione aspira. Sono stabiliti per periodi a lungo e a breve termine. Il raggiungimento dei valori target viene periodicamente monitorato e preso in considerazione quando si prendono decisioni per adeguare i piani.

Fase 5. Sviluppo dell'architettura dell'informazione e selezione di una soluzione tecnica per l'implementazione della BSC.

L’architettura delle informazioni aziendali dovrebbe coprire:

• 1) informazioni di varia natura necessarie alla gestione della società;
• 2) i metodi utilizzati per generare queste informazioni,
• 3) norme che ne regolano la distribuzione.

Nella maggior parte delle aziende, l’architettura dell’informazione dipende in ultima analisi dal sistema contabile. La contabilità finanziaria e di gestione sono le fonti di informazione per il calcolo di molti KPI. Tuttavia, i dati generati da questi sistemi non sono sufficienti per calcolare una serie di indicatori non finanziari. In questo caso, la direzione dell’azienda deve affrontare il compito di istituire un sistema completo di raccolta e analisi dei dati che fornirà sufficienza, obiettività, tempestività e affidabilità informazioni necessarie per il calcolo dei KPI.

L'informazione è potere e pertanto i seguenti punti sono di fondamentale importanza quando si sviluppa un'architettura dell'informazione.

• - Chi è responsabile del calcolo dei nuovi indicatori? 1
• - Chi genera effettivamente questi dati?
• - Chi li riceve e li analizza?
• - Chi è responsabile della modifica delle regole per la diffusione delle informazioni?

Le risposte a queste domande determinano in gran parte il grado di collaborazione di individui e gruppi nell’attuazione della strategia aziendale, nonché l’influenza che specifiche unità aziendali hanno sulla gestione dell’azienda.

Questo di solito è affidato ai responsabili dell'assistenza che hanno la maggiore esperienza di lavoro con una particolare macchina.

Il prossimo passo importante è selezionare l'hardware, il software e la tecnologia delle telecomunicazioni necessari per generare le informazioni rilevanti. Si noti che i manager spesso passano immediatamente alla creazione di un'architettura tecnologica senza prima chiarire le proprie esigenze informative. Ciò porta ad un eccesso/insufficienza di informazioni generate dal sistema e, di conseguenza, ad un uso irrazionale delle risorse aziendali.

Fase 6. Pianificazione del processo dei necessari cambiamenti organizzativi.

Dopo aver definito i principali obiettivi strategici e sviluppato un sistema di indicatori, sorge la domanda: “Cosa occorre fare esattamente per raggiungerli?”

Di norma, al momento dello sviluppo della BSC, il processo per raggiungere una serie di obiettivi strategici nell'impresa è già sufficientemente formalizzato, quindi la creazione di programmi per promuoverli non richiede molti sforzi. Tuttavia, spesso un'azienda si trova ad affrontare nuovi compiti e quindi è necessario riprogettare i singoli processi aziendali o addirittura implementare programmi completi di miglioramento organizzativo.

Nella maggior parte delle organizzazioni, subito dopo lo sviluppo della BSC, si scopre una mancanza di informazioni per calcolare una serie di indicatori. In questo caso, il programma d'azione prevede l'implementazione di adeguati sistemi informativi (abbiamo parlato dei principi della loro costruzione descrivendo la fase precedente). Inoltre, l'emergere di nuovi obiettivi richiede cambiamenti sistemi di motivazione dipendenti, collegandolo al raggiungimento degli indicatori chiave di performance. Ci soffermeremo più in dettaglio sui problemi legati alla costruzione di un sistema di incentivi.

È logico presumere che le forme di incentivi materiali per i dipendenti utilizzati nell'azienda dovrebbero dipendere dal raggiungimento degli indicatori chiave rilevanti. Tuttavia, in pratica, tale collegamento è associato ad alcune difficoltà:

• 1) in molte imprese, i benefici per i dipendenti possono aumentare solo fino a determinati limiti, mentre il processo di miglioramento degli indicatori di performance è quasi infinito;
• 2) nel calcolo dell'importo della remunerazione, le aziende tradizionalmente tengono conto dei progressi nel raggiungimento di diversi obiettivi, a ciascuno dei quali viene assegnato un certo peso. Pertanto, è possibile una situazione in cui una divisione che ha superato il piano per alcuni indicatori, ma non lo ha soddisfatto per altri, riceve comunque una ricompensa sostanziale;
• 3) non è facile sviluppare il meccanismo stesso di pay-per-performance. Quindi, se la formula utilizzata per calcolare i pagamenti è semplice e si concentra su poche variabili fondamentali, inevitabilmente alcuni aspetti importanti rimangono nascosti. Se la formula è complessa e consente di tenere conto del numero massimo di fattori, i dipendenti potrebbero semplicemente non comprendere il meccanismo del libro paga e decidere che la direzione sta falsificando i numeri. Inoltre, l’importanza relativa delle variabili cambia certamente più spesso e più velocemente di quanto possa cambiare l’intero sistema di ricompensa;
• 4) non è sempre possibile valutare in modo equo e oggettivo il contributo di un dipendente al processo di raggiungimento di un particolare indicatore chiave.
• 5) collegare la remunerazione o la punizione a indicatori specifici può portare i dipendenti a distorcere i loro valori, il che si traduce nel fallimento della BSC nell'adempimento della sua funzione principale - informare oggettivamente la direzione sullo stato dell'azienda.

Per risolvere una parte significativa di questi problemi, è possibile utilizzare la seguente opzione. Laddove ciò sia possibile (ad esempio nel reparto commerciale), oltre a collegare la retribuzione di ciascun dipendente al raggiungimento dei KPI generali dell’impresa, è necessario “collegarla” anche ai risultati lavorativi individuali. In tutti gli altri casi, è possibile stabilire una relazione tra lo stipendio di un dipendente e il raggiungimento degli indicatori chiave di prestazione da parte del suo dipartimento e dell'organizzazione nel suo insieme. Inoltre, il processo di valutazione dei risultati lavorativi dovrebbe basarsi su una combinazione di procedure formalizzate (calcolo della remunerazione mediante formule) e una determinazione soggettiva del contributo del dipendente al raggiungimento degli obiettivi aziendali (opinione del management, clienti, partner, ecc.) .

Come esempio di collegamento della retribuzione del personale ai KPI, si consideri il sistema di motivazione per i dipendenti del reparto vendite di un'azienda farmaceutica.

Prima dell'implementazione del sistema KPI, gli indicatori sulla base dei quali venivano calcolati i pagamenti variabili al responsabile delle vendite erano il volume delle transazioni e l'importo dei crediti verso i clienti. Di conseguenza, i venditori lavoravano principalmente con vecchi clienti: cercarne di nuovi non era redditizio, poiché prendevano solo piccoli lotti di prova. Da tempo i clienti abituali beneficiano dello sconto massimo e ricevono grandi quantità a prezzi sfavorevoli per il produttore.

Al fine di migliorare le prestazioni della divisione commerciale, sono stati sviluppati i seguenti KPI, in base ai quali è stata calcolata la parte variabile delle retribuzioni dei responsabili delle vendite (Tabella 11).

Tabelle

Indicatori chiave di prestazione della divisione vendite di un'azienda farmaceutica

Ciascuno dei criteri ha il proprio valore pianificato e un certo peso, e il risultato finale viene calcolato utilizzando una formula specifica. “Giocando” con la bilancia, l’azienda configura in modo flessibile i dipendenti per risolvere compiti più importanti al momento.

In conclusione, notiamo che l'uso della BSC come strumento per motivare il personale, in ogni caso, dovrebbe essere molto attento. Prima di fare ciò, è necessario, come minimo, assicurarsi che l’uso dei KPI non porti a conseguenze negative. Va tenuto presente che spesso la BSC è più efficace non per la motivazione, ma per analisi del lavoro dipendenti - come base per una conversazione tra un manager e un subordinato sui successi o sugli errori nel lavoro di quest'ultimo, nonché sui modi per migliorare l'efficienza delle sue attività.

Palcoscenico 7. Monitoraggio dell'uso di BSC.

Una volta implementato un sistema KPI, è necessario verificare costantemente se sta svolgendo il proprio lavoro in modo efficace.

In primo luogo, è molto difficile selezionare al primo tentativo il giusto insieme di indicatori, che funzionerebbero fin dall’inizio e rimarrebbero invariati nel tempo. I principali problemi affrontati dalle imprese in questo caso sono:

• - alcuni indicatori possono presentare “buchi nascosti” quando un dipendente li raggiunge e addirittura li copre a scapito di altri obiettivi;
• - i dati per una serie di indicatori potrebbero essere inaffidabili o di difficile accesso, pertanto tali indicatori devono essere abbandonati;
• - l'indicatore potrebbe non fornire chiarezza, nel qual caso è necessario rinormalizzarlo o trovare un parametro ad esso vicino (ad esempio, l'indicatore “numero di casi difettosi al giorno” è più visivo e può facilmente sostituire la “percentuale di casi difettosi al giorno” indicatore difettoso”).

In secondo luogo, le strategie subiscono cambiamenti ed è necessario monitorare se gli indicatori selezionati riflettono ancora gli obiettivi principali dell'impresa. Se la risposta è negativa, il ciclo di sviluppo di indicatori chiave di prestazione adeguati alla strategia scelta viene ripetuto nuovamente.

Un esempio specifico di costruzione di una BSC è riportato nella Tabella 12.

Tabella 12

Costruzione di una BSC sull'esempio di un'azienda americana

		Periodo (in mesi)
	Chiarire la visione: 10 membri di un gruppo di lavoro formato dai dirigenti dell'azienda lavorano insieme per 3 mesi. Viene sviluppata una BSC che traduce la visione in una strategia chiara che può essere comunicata ai dipendenti. Questa procedura consente ai manager di raggiungere il consenso sulla strategia aziendale e di concentrare i propri sforzi sulla sua attuazione.
	Informare i quadri intermedi: i dirigenti dei tre livelli più alti di gestione si incontrano per ricevere informazioni sulla nuova strategia e discuterla. BSC funge da mezzo di informazione	“ A*-5* ~
	Sviluppo del BSC delle divisioni, Prendendo come base il BSC dell'azienda, ciascuna divisione sviluppa il proprio BSC, riflettendo la propria strategia
	Liquidazione di investimenti non strategici: Chiarindo le priorità strategiche, il BSC dell’azienda identifica i programmi esistenti che non contribuiscono all’attuazione della strategia
	Avvio di programmi di cambiamento aziendale: Il BSC dell'azienda rivela la necessità di attuare programmi di trasformazione che interessino più divisioni contemporaneamente. Questi programmi stanno iniziando ad essere implementati e i dipartimenti stanno sviluppando i propri BSC
	Controllo del BSC delle unità: Il CEO e il senior management team esaminano i BSC delle singole business unit. Questa revisione consente al CEO di partecipare attivamente allo sviluppo della strategia divisionale
	Chiarire la visione: il controllo del BSC delle divisioni rivela una serie di questioni comuni alle diverse divisioni che inizialmente non erano incluse nella strategia aziendale. L'MSP dell'azienda si sta corrodendo
	Informare tutti i dipendenti dell'azienda sul BSC: dopo un anno, quando i manager hanno già sviluppato un approccio strategico, la BSC viene estesa a tutta l'azienda
	Stabilire obiettivi di lavoro individuali: i manager dei tre livelli più alti di gestione collegano gli obiettivi individuali e gli incentivi finanziari al BSC
	Piano a lungo termine e aggiornamento del budget: Sono fissati obiettivi per migliorare ciascun indicatore per 5 anni. Si determina quali investimenti e fonti di finanziamento siano necessari a tal fine. Il piano annuale diventa il piano per il primo anno del ciclo quinquennale

Fine del tavolo. 12

Come puoi vedere, l'attuazione della BSC richiede circa due anni. Il processo per raggiungere un obiettivo strategico dura in media un anno e mezzo e per valutare la performance della BSC sono necessari almeno due cicli di un anno e mezzo. Pertanto, potrebbe essere impossibile ottenere un ritorno sull'investimento in un sistema KPI prima di 5 anni dall'inizio dei lavori su di esso. Si noti che un periodo così lungo (per gli standard russi) per il ritorno sugli investimenti è uno degli ostacoli all'implementazione della BSC nelle imprese nazionali.

• R. Kaplan e D. Norton non credono che queste prospettive descrivano completamente l'intero spazio aziendale dell'azienda: a seconda della situazione, il management di ciascuna impresa può espandere l'insieme delle aree di valutazione strategicamente importanti.