Tabela e balancuar e rezultateve, e cila u shfaq në fillim të viteve '90 në Perëndim si një diktat i kohës, hyri në praktikën ruse të menaxhimit në vitet 2000. Fillimisht, u pranua përgjithësisht se BSC shërben si një rregullator i fuqishëm motivues i praktikave procedurale të biznesit. Në këtë artikull do të shqyrtojmë pyetjen se cilët tregues kryesorë të performancës mund të zbatohen me sukses në aktivitetet e projektit. Përvoja e tillë gradualisht po merr gjithnjë e më shumë rëndësi në menaxhimin modern.
Vështrim i shkurtër i BSC
Teoria e Balancuar Scorecard (BSC) u bë e njohur dhe popullore në mendjet e menaxherëve falë librave dhe aktiviteteve të dy autorëve R.S. Kaplan dhe D.P. Norton. Një nga komponentët thelbësorë të këtij sistemi janë modelet e treguesve motivues, të cilët gradualisht filluan të quhen KPI (Key Performance Indicators). Për shkak të vështirësive të përkthimit të saktë, këta tregues në mjedisin rusishtfolës filluan të quheshin KPR (treguesit kryesorë të performancës) ose KPI (treguesit kryesorë të performancës). Për disa arsye, kjo e fundit ka zënë rrënjë më mirë në mentalitetin e drejtuesve.
Modelet KPI të zbatuara në biznesin real, duke qenë pjesë e kartës së rezultateve të balancuara, përfaqësojnë vetë një sistem të integruar në shumë blloqe kontrolli funksionale. Ndër to, menaxhimi strategjik dhe menaxhimi i personelit zënë një vend dominues.
Vitet e fundit, shumë kompani ruse kanë mësuar të arrijnë sukses në zhvillimin e strategjisë. Megjithatë, arsyet e dështimeve të biznesit ende qëndrojnë në dobësinë e zhvillimit dhe zbatimit metodik të programeve të veprimeve specifike për zbatimin strategjik. BSC dhe treguesit e tij kryesorë të performancës janë krijuar për të mbyllur boshllëqet që mbeten midis strategjisë dhe proceseve bazë dhe projekteve të zhvillimit.
Piramida e kartës së rezultateve të balancuara të kompanisë
Sistemi BSC quhet i balancuar sepse përfaqëson një piramidë-hierarki qëllimesh që ka një logjikë harmonike zbërthimi nga vizioni, misioni i kompanisë, përmes strategjisë dhe qëllimeve strategjike deri te qëllimet e niveleve më të ulëta dhe më të ulëta:
- financiare;
- klient;
- proces dhe dizajn dhe teknik;
- qëllimet e sistemit të biznesit dhe nevojat e personelit.
Siç e dini, metodologjia tradicionale BSC i kushton më shumë vëmendje proceseve sesa detyrave të projektimit. Kjo gjendje mbeti e pandryshuar për një kohë të gjatë. Aktualisht, vetë arkitektura e biznesit post-industrial po bëhet gjithnjë e më e orientuar drejt projektit, prandaj nevoja për lokalizimin e sistemit KPI në lidhje me projektet po rritet. Më poshtë janë dy skema për përcjelljen e strategjisë në komponentët e zbatimit të projektit, të cilat nuk kërkojnë shpjegim të veçantë.
Modeli i bllokut të projektit të kartës së rezultateve të balancuara
Ndarja e projekteve të kompanisë në dy lloje kryesore brenda BSC
Duam apo jo, kompanitë tona janë tashmë në mjedisin e biznesit të një epoke të re. Dhe nëse rruga e degradimit dhe falimentimit është kategorikisht e papranueshme, nuk ka alternativë ndaj BSC. Gjëja më interesante është se vitet e fundit madhësia e biznesit nuk ka qenë pengesë për zbatimin e një sistemi të balancuar të KPI, por ka dhe do të ketë vështirësi në zbatim. Këtu, si gjithmonë, e rëndësishme është lëvizja drejt një modeli të plotë; nuk funksionon kurrë në mënyrë perfekte herën e parë.
Motivimi i personelit në projekte dhe KPI
Një sistem treguesish të performancës është ndërtuar për qëllime menaxheriale duke motivuar personelin për të zgjidhur problemet (proceset) ciklike dhe detyrat unike nën kufizime (projektet). Në praktikën e biznesit rus, ndonjëherë duhet të merret me një situatë ku një menaxher projekti është në humbje për shkak të çështjeve të paqarta që lidhen me motivimin jo vetëm të anëtarëve të ekipit të tij, por edhe të tij. Kjo është një nga arsyet kryesore për dështimin e përpjekjeve të suksesshme.
Sigurisht, një sistem i orientuar drejt projektit të motivimit të personelit duhet të zhvillohet dhe rregullohet me kujdes. Rolin kryesor këtu e luan drejtori i burimeve njerëzore. Duhet mbajtur mend se të gjitha projektet janë unike jo vetëm në përbërjen e detyrave që zgjidhen, por edhe në konfigurimin motivues. Duke përdorur treguesit kryesorë të performancës, ju duhet të motivoni jo vetëm ekipin e projektit dhe menaxherin e tij. Kjo çështje duhet të trajtohet gjithashtu në lidhje me zyrën e projektit, ekipet e menaxhimit të projektit dhe, ndonjëherë, kuratorin. Sistemi i KPI që motivon pjesëmarrësit e projektit duhet të përfshijë sa vijon.
- Qëllimet e punonjësve dhe ekipeve përgjegjëse.
- Mbulimi i punonjësve të kompanisë dhe pjesëmarrësve të palëve të treta.
- Periudha e vlefshmërisë së motivimit.
- Kriteret e vlerësimit, procedurat e tij dhe personat përgjegjës për përcaktimin e madhësisë së KPI.
- Rregullimi i procedurave për ndëshkime dhe stimuj.
- Orari i kalendarit për llogaritjen e KPI-ve.
- Rregulloret për formimin e një buxheti motivues.
Është shumë e rëndësishme që që në fillim, në nivelin e strategjisë, politikave investuese dhe motivuese, të vendoset konceptualisht politika e kompanisë në fushën e motivimit të personelit të angazhuar në aktivitetet e projektit. Disa kompani nuk e kanë këtë. Një buxhet duhet të ndahet për një pjesë fikse të stimujve për punëtorët e përfshirë në aktivitetet e projektit dhe duhet të mblidhen fonde për shpërblime për zbatimin e tyre të suksesshëm. Në praktikën time jam përpjekur gjithmonë që nga drejtuesit e lartë të arrij një nivel fondi bonus në masën 30-40% të pjesës fikse të buxhetit për këto qëllime.
Modeli për sigurimin e informacionit për procedurën e llogaritjes së KPI-ve të kompanisë
Sistemi i menaxhimit të buxhetit, PMS (sistemi i menaxhimit të projektit) dhe sistemi KPI janë në ndërveprim të ngushtë si nga pozicioni i buxhetit të motivimit të personelit ashtu edhe nga pozicioni i mbështetjes së informacionit për bazën llogaritëse të treguesve të performancës. Kjo është krejt e natyrshme. Për më tepër, në shumë kompani, përveç planeve dhe raporteve thjesht financiare, kompleksi i menaxhimit të buxhetit integron një nënsistem të punës, teknikës dhe llojeve të tjera të rregullimit. Në disa kompani, përkundrazi, sistemi i planifikimit normativ zëvendëson plotësisht atë buxhetor dhe funksionon me shumë efektivitet. Cilido model i rregullimit financiar të zgjidhet, jam i bindur se këto tre sisteme më së miri zbatohen dhe zhvillohen së bashku, sepse janë pjesë e së tërës.
KPI për biznesin e orientuar nga projekti
Le të kujtojmë veten se detyrat e projektit në një organizatë ndahen në dy grupe të mëdha: projekte të brendshme të zhvillimit të korporatës dhe projekte të llojit të kontratës të qenësishme në natyrën e një biznesi që ka një lloj projekti prodhimi. Në kuadrin e këtij seksioni, ne jemi të interesuar për llojin e dytë të organizimit, i natyrshëm në biznes në fushën e ndërtimit, zhvillimit të IT, prodhimit në shkallë të vogël dhe pjesëve, si dhe aktiviteteve konsulente. Në këtë drejtim, shembuj të zhvillimit të sistemeve të KPI për projektet e kompanive në këto fusha janë me interes.
Kriteri themeli për efektivitetin dhe efikasitetin e projektit formohet në fazën e zhvillimit të statutit të projektit. Komponentët e tij janë faktorë suksesi (tregues të zbatimit të suksesshëm), të cilët vendosin themelet për përbërjen e ardhshme të KPI-ve. Duke marrë parasysh funksionet kryesore të menaxhimit, fazat e zbatimit të projektit, përmbajtjen, kufizimet dhe rreziqet e tij, ne fokusohemi në tre elementë lëndorë të "trekëndëshit të kufizimeve":
- "para" ose kufizime buxhetore;
- “kufijtë kohorë” ose kufizimet kohore;
- kufizimet thelbësore ose "cilësia" e projektit.
Efektiviteti i projekteve përcaktohet kryesisht nga trajtimi i aftë i këtyre tre aspekteve. Rreth tyre duhet të ndërtohet një sistem treguesish. Si sipas logjikës së metodologjisë BSC, ashtu edhe sipas urtësisë së përbashkët, kufizimet buxhetore janë parësore për motivimin e efikasitetit. Është më e këshillueshme që të miratohet metoda e vlerës së fituar (EVM) si bazë për zhvillimin e KPI-ve përkatëse. Qëllimi i zhvillimit të treguesve për këtë grup është të përcaktojë përputhshmërinë e punës aktuale të kryer me vëllimet e planifikuara brenda buxhetit.
Përbërja e treguesve EVM që shërbejnë si bazë për KPI-të e projektit
Treguesit kryesorë të performancës të krijuara në bazë të metodologjisë EVM janë mirë të zbatueshëm në praktikë duke përdorur projektin e përhapur MS. Për shembull, treguesi më i arritshëm - vlera standarde e CV - devijimi i kostos tregon nëse menaxheri i projektit përshtatet në buxhetin e alokuar për të apo jo. TKP-të e praktikuara mund t'i dallojmë edhe nga kategoria e indekseve, ndër të cilat treguesi i IÇK përdoret për qëllime të kufizimeve buxhetore. Ai jep një vlerësim relativ të efikasitetit të përdorimit të burimeve.
Efikasiteti i zbatimit të projektit në terma kohorë karakterizohet nga treguesit SV dhe SPI. Devijimi nga plani mund të llogaritet në njësi monetare ose njësi kohore, në varësi të logjikës së matjes të miratuar. Kjo vlen edhe për treguesin e indeksit. Kur shqyrtohet çështja e treguesve kuptimplotë, nuk mund të mos merret parasysh nevoja për të përfunduar piketat e projektit në kohë. Deri më tani nuk ka nevojë të flasim për vendosjen e BSC të plotë brenda kuadrit të detyrave individuale të projektit, por zhvillimi element pas elementi i sistemeve të tilla është duke u zhvilluar sipas komponentëve tradicionalë:
- klientët;
- proceset;
- sistemeve dhe personelit.
Projekti i inovacionit të produktit dhe KPI
Unë do të përshkruaj një shembull real të një projekti për prezantimin e një shërbimi të ri "N" në një kompani të nivelit të mesëm, por me një menaxhim mjaft të zhvilluar. Politikat e personelit dhe motivimit të kompanisë përfshijnë ndarjen e buxheteve motivuese për zbatimin e projekteve zhvillimore. Kompania nuk ka një zyrë projekti, por ka një administrator projekti që asiston disa mbikëqyrës nga radhët e menaxhmentit të lartë dhe menaxherët e projektit nga radhët e menaxherëve funksionalë dhe specialistëve të kualifikuar. Nuk ka asnjë motivim monetar për kuratorët, pasi ata janë të lidhur me rezultatet e performancës financiare dhe KPI-të jomonetare nga hartat strategjike të korporatave.
Në kuadër të rregulloreve të projektit, puna u krye sipas konceptit dhe statutit të projektit. Kriteret për vlerësimin e suksesit të projektit janë zhvilluar dhe rënë dakord ndërmjet kuratorit dhe Kryeministrit. Ato përfshijnë pozicionet e mëposhtme.
- Ofrimi i shërbimit të zhvilluar plotësisht “N” në prodhimin industrial brenda afatit A brenda buxhetit të miratuar Y.
- Të ardhurat bruto nga ofrimi i shërbimeve "N" sipas termit B për periudhën nga fillimi i projektit janë F mijë rubla.
- Fitimi marxhinal sipas afatit B - G mijë rubla.
- Arritja e kthimit brenda afatit C.
- Financimi i projektit sigurohet brenda buxhetit të miratuar të Y.
- 85% e specialistëve të kategorive të kualifikimit I dhe II kaluan testin dhe u certifikuan për të drejtën për të ofruar shërbime "N" për klientët e kompanisë deri në afatin D.
- Gjerësia e përdorimit të shërbimit "N" nga specialistë të kategorisë së kualifikimit I dhe II sipas termit E është të paktën 70%.
- Deri në afatin L, numri i thirrjeve në kompaninë për shërbimin “N” ka arritur vlerën e P thirrjeve në muaj.
- Numri i ankesave të klientëve në fushën e biznesit u ul në nivelin X deri në datën T.
Ju lutemi vini re se një sërë kriteresh kanë natyrën e piketa. Shumë nga parametrat e listuar janë në thelb KPI, të cilat mund të përdoren për të motivuar punëtorët e përfshirë në projekt. Unë nuk rekomandoj përdorimin e një numri të madh treguesish për të motivuar stafin e projektit. Për shembullin tonë, në nivelin e PM-së, unë do të lija dy KPI (pikat 1 dhe 3), dhe pjesën tjetër do ta shpërndaja midis ekzekutuesve përgjegjës. Por unë do ta zvogëloja numrin total të treguesve të "pagave" në pesë.
Modeli i varësisë së parametrave të menaxhimit të projektit nga numri i treguesve
Arsyeja qëndron në kërkesat për ekonomi dhe qëndrueshmëri të sistemit të motivimit për personelin e përfshirë në projekt. Punonjësit e përfshirë në ekipin e projektit kryejnë njëkohësisht punë në vendet e tyre funksionale. Kjo duhet mbajtur mend.
Në këtë artikull kemi prekur disa çështje shumë interesante. Ndjej nevojën t'i kthehem më shumë se një herë çështjes së natyrës holistike të projektit BSC dhe zgjidhjeve të industrisë në këtë fushë. Ishte krejtësisht e pamundur të mendohej për temën e përkthimit të qëllimeve të korporatës, përmes qëllimeve të projektit në treguesit kryesorë të performancës. Dhe meqenëse zhvillimi i doktrinës së menaxhimit të projektit është larg të qenit i shteruar, dhe ka ende shumë "pika të zbrazëta", jam i sigurt se ky material për motivimin e projektit është vetëm fillimi.
1.1. Rregulloret për treguesit kryesorë të performancës të [emrit të pozicionit të menaxherit] (në tekstin e mëtejmë të referuara si Rregullore) u zhvilluan në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse dhe [emri i dokumentit përbërës të organizatës].
1.2. Kushtet e përdorura në rregullore:
Efikasiteti i performancës është një vlerësim i arritjes së një punonjësi të qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara.
Sistemi i motivimit - format e stimujve materiale dhe jomateriale të kryera nga organizata në lidhje me menaxherin bazuar në rezultatet e performancës.
Treguesit kryesorë të performancës (KPI - Treguesi kryesor i performancës) janë tregues sasiorë që ju lejojnë të vlerësoni efektivitetin e një punonjësi.
Shpërblimi i menaxherit është shpërblimi i menaxherit, i përbërë nga një pjesë fikse dhe e ndryshueshme.
Pjesa konstante e shpërblimit të menaxherit është shpërblimi që nuk varet nga performanca e menaxherit dhe organizatës në tërësi.
Pjesa e ndryshimit të shpërblimit të një menaxheri është një shpërblim që varet nga performanca e menaxherit dhe organizatës në tërësi.
1.3. Treguesit kryesorë të performancës zhvillohen bazuar në një analizë të qëllimeve dhe objektivave strategjike të organizatës.
1.4. Arritja e një punonjësi të treguesve kryesorë të performancës vlerësohet në fund të çdo periudhe raportuese. Periudha raportuese është e barabartë me [muaj, tremujor, etj.].
1.5. Rishikimi dhe përditësimi i rregullt i sistemit të treguesve kryesorë të performancës kryhet të paktën një herë në 2 vjet. Monitorimi i përditësimit në kohë të treguesve kryesorë të performancës kryhet nga [titulli i punës].
2. Qëllimet dhe parimet e sistemit të motivimit
2.1. Qëllimi i sistemit të motivimit është të rrisë efikasitetin e menaxherit, dhe si rezultat, të organizatës në tërësi.
2.2. Qëllimi i vendosur arrihet përmes krijimit dhe zbatimit të parimeve të motivimit:
2.2.1. Parimi i kompleksitetit
Sistemi i motivimit është një grup formash dhe metodash të stimulimit të një punonjësi (forma materiale dhe jomateriale të shpërblimit dhe ndëshkimit).
2.2.2. Parimi i korrespondencës
Sistemi i motivimit i aplikuar në përputhje me këto rregullore varet drejtpërdrejt nga performanca e drejtuesit të organizatës për periudhën raportuese.
2.2.3. Parimi i hapjes
Sistemi i motivimit është i hapur dhe i kuptueshëm për punonjësin; ekziston një marrëdhënie qartësisht e dukshme midis performancës së punonjësit dhe sistemit të shpërblimeve dhe ndëshkimeve.
2.2.4. Parimi i rregullsisë
Performanca e drejtuesit të organizatës vlerësohet në baza të rregullta, në fund të çdo periudhe raportuese.
2.2.5. Parimi i drejtësisë
Kur vlerësohet efektiviteti i aktiviteteve të një menaxheri, merren parasysh të gjitha rrethanat dhe faktorët që kanë ndodhur gjatë periudhës së raportimit.
2.2.6. Parimi i ekuilibrit
Ruajtja e një ekuilibri midis formave materiale dhe jomateriale të inkurajimit.
3. Sistemi i motivimit
3.1. Sistemi i stimulimit jomaterial përfshin:
Deklarata e mirënjohjes;
Dhënia e letrave të mirënjohjes, certifikatave të nderit, shenjave;
Urime për festat dhe ngjarjet e rëndësishme në emër të organizatës;
Dhënia e titullit më i miri në profesion;
Prezantimi i dhuratave me vlerë;
Forma të tjera të stimujve jomaterialë.
Vendimi për stimujt jomaterialë merret nga [emri i pozitës ose organit drejtues].
3.2. Sistemi i stimulimit material përfshin pjesë konstante dhe të ndryshueshme të shpërblimit të menaxherit.
3.2.1. Pjesa fikse e shpërblimit përfshin pagën zyrtare dhe pagesat dhe shtesat shtesë:
Paga zyrtare përcaktohet me kontratën e punës dhe nuk varet nga shkalla në të cilën menaxheri i arrin qëllimet dhe objektivat e tij;
Pagesat dhe shpërblimet shtesë paguhen në përputhje me legjislacionin aktual të Federatës Ruse. Përveç atyre të përcaktuara me rregullore, menaxherit i paguhen shtesat e mëposhtme shtesë: [hyni sipas nevojës, për shembull, për përvojë të vazhdueshme pune në organizatë].
3.2.2. Shtesat shtesë të përcaktuara nga këto rregullore llogariten: [shkruani atë që nevojitet, për shembull, si përqindje e pagës zyrtare. Nga 5 deri në 10 vjet punë të vazhdueshme - 10%; nga 10 deri në 20 vjet - 15%; mbi 20 vjet - 20% e pagës zyrtare të menaxherit].
3.3. Pjesa e ndryshueshme e shpërblimit të menaxherit përbëhet nga një bonus.
3.3.1. Shuma e bonusit të menaxherit varet nga shkalla në të cilën vlerat aktuale të KPI korrespondojnë me ato të planifikuara për një periudhë të caktuar faturimi.
3.3.2. Gjatë llogaritjes së bonusit, merren parasysh treguesit e mëposhtëm: [shkruani atë të kërkuar, për shembull, KPI1 - fitimi neto i organizatës, KPI2 - kthimi nga shitjet, KPI3 - produktiviteti i punës, KPI4 - të ardhurat nga shitjet].
3.3.3. KPI i menaxherit llogaritet duke përdorur formulat e mëposhtme:
KPI1 = situatë emergjente - plani emergjent / 100%, ku
Fakti i urgjencës - fitimi neto i organizatës për periudhën e faturimit,
Plani i urgjencës është fitimi neto i planifikuar i organizatës për periudhën e faturimit.
KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, ku
RPfact - përfitimi për periudhën e faturimit,
RPplan është përfitimi i shitjeve të planifikuara për periudhën e faturimit.
KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, ku
PTfact - produktiviteti i punës për periudhën e faturimit,
PTplan - produktiviteti i planifikuar i punës në organizatë për periudhën e faturimit.
KPI4 = VP fakt - VPplan / 100%, ku
Fakti VP - të ardhurat nga shitjet për periudhën e faturimit,
VPplan - të ardhurat nga shitjet e planifikuara për periudhën e faturimit.
KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4
3.3.4. Bonusi i menaxherit llogaritet si përqindje e KPI ndaj pagës zyrtare:
4. Dispozitat përfundimtare
4.1. Kjo rregullore hyn në fuqi nga momenti i miratimit nga [emri i pozicionit ose organit drejtues].
4.2. Ndryshimet dhe shtesat në këtë marrëveshje pranohen në rastet e ndryshimeve në strukturën organizative dhe ligjore të organizatës, strategjinë e zhvillimit ose planin e biznesit të organizatës dhe hyjnë në fuqi nga momenti i miratimit nga [emri i pozicionit ose organit drejtues].
Dakord:
[pozicioni, inicialet, mbiemri, nënshkrimi]
[dita muaji Viti]
Jam njohur me rregulloret: [inicialet, mbiemri, firma]
[dita muaji Viti]
Po hapim një seri të re me temën e KPI-ve, e nisur vitin e kaluar1. Këtë herë do të shqyrtojmë hapat kryesorë të zbatimit të një sistemi të motivimit të stafit të bazuar në KPI. Le të mos përqendrohemi në metodën si e tillë dhe në qasjet e përgjithshme ndaj funksionalitetit, por në treguesit kryesorë që zakonisht bien në grafikun e menaxhimit të lartë të kompanisë. Përvetësimi i këtij materiali do të kërkojë një sasi të caktuar durimi nga lexuesi, sepse prezantimi i parimeve të përgjithshme është gjithmonë më i lehtë për t'u perceptuar sesa një analizë e detajeve.
Qëndrueshmëria është përparim pa padurim.
Nassim Taleb
Për menaxherët e lartë, si për të gjithë punonjësit e tjerë të kompanisë, ka rregulla të përgjithshme dhe ka rregulla që zbatohen vetëm për një pozicion specifik.
Si të drejtoni një punonjës tek
Në mënyrë tipike, rregullat e përgjithshme për motivimin e të gjithë menaxherëve (përfshirë menaxherët e lartë) përfshijnë si më poshtë:
- analiza objektive dhe vlerësimi i pozicionit të mbajtur - kompleksiteti, zona dhe shkalla e përgjegjësisë së punës së kryer;
- merren parasysh funksionet dhe qëllimet kryesore të punonjësit dhe pjesa e tyre e pjesëmarrjes në arritjen e qëllimeve të punonjësve të tjerë;
- të paktën tre dhe jo më shumë se pesë KPI të punonjësve merren parasysh sipas qëllimeve kryesore të punonjësit 2;
- merren parasysh proceset e biznesit në të cilat punonjësit marrin pjesë dhe shkalla e përfshirjes së personelit në procesin kryesor të biznesit.
Megjithatë, krahas rregullave të përgjithshme, ekzistojnë edhe rregulla specifike për çdo pozicion, duke marrë parasysh përgjegjësinë individuale të menaxherit të lartë për fushën e veprimtarisë që ai drejton (procesi, projekti) dhe qëllimet.
Rregulla specifike për drejtorin e përgjithshëm (GC) zakonisht vendosen nga aksionarët e kompanisë, pasi CEO është zëdhënësi i interesave të tyre, "përkthyesi" i dëshirave strategjike dhe pritjeve intuitive nga biznesi në gjuhën e menaxhimit operacional. Ndonjëherë aksionarët përcaktojnë këto rregulla specifike për pozicionet kryesore kryesore, për shembull, drejtor komercial, drejtor financiar, drejtor prodhimi.
Në mënyrë tipike, aksionarët tregojnë atë që ata do të donin të shihnin si rezultatin përfundimtar të aktiviteteve të kompanisë, dhe pikërisht në këtë drejtim emërtohen disa parametra të KPI për menaxherët e lartë. Shpesh kjo tingëllon shumë e përgjithshme, për shembull: "Të gjithë menaxherët e lartë duhet të marrin pjesë jo vetëm në fitimet, por edhe në rreziqet e kompanisë" - të përkthyer në gjuhën e KPI, këta me shumë mundësi do të jenë të paktën dy tregues: për fitimin total dhe për përfitimin e aktiviteteve sipas ndarjes. Treguesit e mbetur lidhen drejtpërdrejt me qëllimin ose funksionalitetin për të cilin është përgjegjës çdo menaxher i lartë.
CEO e ka "më të lehtë" sepse ai është përgjegjës për gjithçka. Detyra e Drejtorit të Përgjithshëm është të sigurojë funksionimin efektiv të objektit ekonomik që i është besuar. Kjo do të thotë që parashikimet e të gjitha qëllimeve dhe proceseve reflektohen në fushën e tij të përgjegjësisë. Në mënyrë figurative, CEO është përgjegjës për gjithçka që bën vetë dhe për atë që bëjnë menaxherët e tij të lartë.
Nëse kjo merret fjalë për fjalë, diagrami i KPI i CEO do të jetë voluminoz dhe konfuz, sepse do të duhet të pasqyrojë KPI-të e të gjithë zëvendësve të tij, si dhe treguesit e tij, pasi pavarësisht thënies popullore "mos bëni asgjë". veten nëse ke një zëvendës të mirë,” Një CEO aktiv duhet të bëjë shumë vetë.
Për të ndërtuar një skemë të objektivit 2 KPI për CEO, mund të shkoni në një nga dy mënyrat.
Metoda 1 (më e saktë, por edhe më komplekse) - ndërtimi i një Harte Strategjike për Drejtorin e Përgjithshëm.
Harta strategjike përfshin të gjitha qëllimet e Drejtorisë kryesore (dhe zakonisht këto janë të gjitha qëllimet e kompanisë së nivelit të lartë), të shpërndara në katër këndvështrime kryesore: zhvillimi, proceset, klientët dhe financat 3. Në këtë rast, qëllimet nuk janë të renditura në ndonjë rend të rastësishëm, por në një hierarki, duke reflektuar lidhjen (i cili synim duhet të arrihet më herët për të kaluar në tjetrin) dhe forcën e lidhjes (shkallën në të cilën arrihet qëllimi i mëparshëm është kusht i domosdoshëm dhe i mjaftueshëm për arritjen e qëllimit të ardhshëm). Një shembull i një Harte Strategjike është paraqitur në vizatim.
Numrat pranë objektivave tregojnë peshën e tyre. Objektivi që përfshin numrin maksimal të lidhjeve nga qëllimet e tjera ka një peshë prej 1, dhe qëllimet e mbetura kanë një peshë proporcionale. Në figurën e paraqitur, qëllimi financiar më i rëndësishëm, domethënës për Dumën e Shtetit është "rritja e kapitalizimit të kompanisë". Ai përfshin me një peshë të barabartë prej 0.5 (pesha e barabartë është një supozim për të thjeshtuar shembullin) dy qëllime të tjera: klienti "të ketë të paktën 70% të pjesës së tregut në rajonet e pranisë" dhe procesin "për të siguruar burimet e nevojshme për zhvillim.” Qëllimi i klientit përfshin tre qëllime të tjera nga një këndvështrim procesi. Pesha e tyre ndahet proporcionalisht në lidhje me peshën prej 0.5. KPI-të e zhvilluara për çdo qëllim me CS ripeshohen në përputhje me peshën e qëllimit dhe vetëm ato KPI që marrin një peshë prej të paktën 0.1 mbahen për llogaritjen përfundimtare.
Rezultati do të jetë një lloj tabele KPI që merr plotësisht parasysh të gjitha nuancat, por kërkon një sistem vërtet të avancuar të kontabilitetit të ndërmarrjes në mënyrë që të jetë në gjendje të llogarisë gjithçka saktë. Ne nuk do t'i japim të gjitha tabela, meqenëse ky është një material mjaft voluminoz për shembull, ne do të kufizohemi në dy qëllime me CS dhe KPI për ta.
Shuma e KPI-ve nuk është e barabartë me një, sepse për shembull ne nuk kemi përdorur të gjitha qëllimet nga Harta e Strategjisë së CEO.
Çmimi/bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,
ku BF është fondi maksimal i bonusit sipas treguesit. Pjesa e çdo KPI në buxhetin e përgjithshëm është proporcionale me peshën e tij;
A, B, ... etj - treguesit e performancës;
D është një faktor ndalues që bllokon pagesën e një bonusi nëse nuk arrihen vlerat e pragut minimal për secilin tregues (këto mund të jenë "pragje" të ndryshme për tregues të ndryshëm ose një normë e vetme për kompaninë, për shembull, 80% e Plani). Dështimi për të arritur vlerën e pragut minimal të miratuar nga kompania për ndonjë nga treguesit e përfshirë në formulën e llogaritjes bllokon (ose ul ndjeshëm) pagesën e bonusit. Kjo do të thotë, vlera e koeficientit D ndryshon nga 0 në 1.
Kjo metodë është e saktë sepse ju lejon të merrni parasysh rëndësinë e qëllimeve dhe KPI-ve, por zakonisht është e vështirë për t'u zbatuar, kështu që përdoret kur kompania nuk ka një kuptim të qartë të rëndësisë specifike të qëllimeve, d.m.th. është e vështirë t'i jepet përparësi arritjes së tyre drejtpërdrejt dhe është e nevojshme të monitorohet me kujdes lidhja dhe kushtëzimi i disa qëllimeve me të tjerët, në mënyrë që të mos humbasë asgjë në skemën përfundimtare të KPI.
Nëse kompania e kupton qartë se çfarë synimesh po vendos për periudhën e parashikueshme dhe në çfarë sekuence, atëherë mund të përdoret një metodë më e thjeshtë për të krijuar një skemë KPI për CEO.
Metoda 2. Zhvillimi i një harte të KPI-së “përballë”.
Gjatë zbatimit të kësaj metode, shkruhen të gjitha qëllimet e drejtorit të përgjithshëm, të cilat i tregohen atij nga aksionarët (më shpesh këto janë të njëjtat fitime dhe përfitime), KPI përcaktohen për to, pesha e tyre caktohet me profesionalizëm (që në totali duhet të jetë i barabartë me 1) dhe kushtet në të cilat bonusi paguhet në shumën e plotë ose të reduktuar. Harta strategjike nuk po ndërtohet.
Le të supozojmë se qëllimet e CEO, siç i përshkruhen atij nga aksionarët, maten nga KPI-të e mëposhtme:
- Pranimi i parave të gatshme (PDS).
- Fitimi.
- Kontrata të përsëritura me klientët për periudhën (në natyrë ose monetare).
- Përqindja e kryerjes së detyrave të caktuara në kohë (menaxhimi i nivelit të lartë).
Të ardhurat për punonjës të kompanisë (mund të ndahen sipas divizioneve ose veçmas personelit të prodhimit dhe personelit të zyrës). Për çdo KPI, vendosen dy vlera pragu: e para - nëse nuk arrihet, bonusi nuk paguhet për këtë KPI të veçantë dhe e dyta - nëse nuk arrihet, bonusi nuk paguhet fare, pavarësisht nga përqindja e plotësimi i KPI-ve të tjera. Kështu, formula për llogaritjen e bonusit/bonusit të CEO përfshin pesë tregues, secili me vlerën e vet të pragut. Pastaj tabela për llogaritjen e bonusit të CEO mund të duket si tregohet në tabela 2.
Llogaritja bëhet në bazë të atyre vlerave të planifikuara dhe aktuale që janë futur në tabelë nga sistemi i kontabilitetit të kompanisë.
Rregullat kryesore që duhet të merren parasysh gjatë lidhjes së KPI-ve me sistemin e motivimit për menaxherët e lartë janë si më poshtë:
1. Treguesit duhet të mbështeten nga sistemi i kontabilitetit.
2. Performanca e CEO duhet të përfshijë performancën e menaxherëve të tjerë të lartë (në thelb, performanca e CEO është performanca e kompanisë).
Nuk duhet të ketë më shumë se pesë ose më pak se tre tregues.
3. Pesha e treguesit lidhet me pjesën e fondit të bonusit të alokuar në bonusin total.
4. Çdo tregues ka vlerat e pragut në të cilat nuk paguhet një bonus për këtë tregues të veçantë.
Shpesh futet një faktor ndalimi i përgjithshëm prej 4 - vlera minimale për arritjen e treguesve, dështimi i të cilit për të paktën një nga treguesit anulon ose zvogëlon ndjeshëm bonusin total, pavarësisht nga përqindja e arritjes së treguesve të tjerë.
Aprovimi i skemës së performancës dhe bonusit të CEO zakonisht kryhet nga aksionarët. Skema e bonusit të CEO shërben si bazë për zhvillimin e ardhshëm të skemave të bonusit për pjesën tjetër të menaxherëve të lartë të kompanisë.
Për të vlerësuar punën e një menaxheri, mund të zbatoni një sistem të tillë si KPI në kompani. Tashmë është dëshmuar mirë në Perëndim dhe është përdorur me sukses në Rusi për disa vite tani. Sistemi mund të përdoret në biznese të vogla, të mesme dhe të mëdha. Me ndihmën e tij, ju mund të identifikoni lidhjet e dobëta në punën e kompanisë dhe të ndërtoni një strategji zhvillimi afatgjatë. Puna e menaxherëve të lartë është një nga komponentët më të rëndësishëm të suksesit dhe ne do të shikojmë se si matet KPI-ja e një menaxheri.
Disa veçori
Është e rëndësishme që detyrat që i janë caktuar menaxherit të mund të realizohen realisht. Nëse kërkesat janë shumë të larta, menaxheri thjesht mund të heqë dorë menjëherë. Për të vlerësuar me saktësi arritjet e një menaxheri, duhet të merrni një periudhë kohore prej një viti. Kjo është periudha optimale gjatë së cilës një punonjës mund të provojë veten dhe të arrijë performancë të përmirësuar. Është mirë të kombinohen treguesit personalë me treguesit e përgjithshëm, kështu që fotografia do të jetë shumë më objektive. Treguesit e përgjithshëm i referohen të dhënave të treguara nga departamenti. Dhe sa më i lartë të jetë niveli i menaxherit, aq më të rëndësishëm janë treguesit e përgjithshëm për vlerësimin e punës së tij.
KPI-të janë gjithmonë vlera specifike të shprehura në numra. Por nuk duhet të merrni shumë tregues menjëherë, përndryshe rezultati do të jetë i paqartë. Është mirë të përqendrohemi në 5 tregues - ky numër është optimal, sipas ekspertëve.
Nivelet e Arritjes
Për menaxhmentin e lartë, përcaktohen nivele të caktuara të arritjeve:
- Pragu minimal nën të cilin bonuset nuk grumbullohen më.
- Synimi - shiriti për pagesën e parave të bonusit.
- Tepër. Nëse një menaxher tejkalon pragun e synuar, atij i jepet një bonus në rritje si nxitje.
Për drejtuesin e një departamenti, treguesit mund të jenë, për shembull, si më poshtë:
- Si po zbatohet plani.
- Si mbahet raportimi mbi dokumentet dhe si ruhet disiplina në departament.
- Sa me efikasitet punojnë punonjësit.
Për më tepër, drejtuesit e departamenteve të ndryshme duhet të vendosin treguesit e tyre të performancës që korrespondojnë me drejtimin e punës së departamentit. Për shembull, disa menaxherë merren me personelin, ndërsa të tjerët merren me shitje. Për këta njerëz, natyrisht, treguesit do të ndryshojnë.
Përfundimisht
Mirëqenia e të gjithë kompanisë varet nga efektiviteti i menaxherëve të lartë. Prandaj, është e dobishme që pronari të prezantojë një sistem KPI për të monitoruar punën e menaxherëve të tyre dhe për të identifikuar të gjitha mangësitë e tyre. Nga kjo arrijmë në përfundimin se KPI i menaxherit të projektit është një gjë shumë e rëndësishme.
Përshëndetje miq! A keni menduar ndonjëherë se pothuajse çdo fushë e biznesit përfshin shitje? Çdo minutë të ekzistencës së saj, çdo kompani përpiqet të rrisë fitimet. Kjo arrihet përmes shitjes së mallrave, shërbimeve, produkteve të prodhuara, informacionit - gjithçka mund të shitet! Për të vlerësuar efektivitetin e shitjeve, duhet të përdorni KPI për menaxherin e shitjeve. Është performanca e menaxherëve ajo që përcakton se sa me sukses dhe shpejt kompania e rrit momentin e saj.
Sot do t'ju them:
- pse të zbatohet një sistem KPI për menaxherët;
- cilët tregues duhet të vlerësohen së pari;
- si të organizohet puna efektive e departamentit të shitjeve;
- si të monitorohen rezultatet;
- si të vlerësohen treguesit e marrë.
Cilat janë KPI-të në departamentin e shitjeve?
KPI janë tregues kyç të performancës që janë projektuar për t'i shërbyer arritjes së qëllimeve strategjike të organizatës.
Ky sistem është shumë efektiv dhe është përdorur në Perëndim për një kohë të gjatë. Si çdo gjë tjetër, ai na erdhi relativisht kohët e fundit, por tashmë ka fituar popullaritet të madh për shkak të rezultateve mbresëlënëse të arritura nga përdorimi i tij.
Ky mekanizëm mund të aplikohet në departamente të ndryshme të organizatës, si departamenti i personelit, departamenti i kontrollit të cilësisë, departamenti i zhvillimit etj. Ne do të flasim për KPI për shitësit.
Para së gjithash, vërejmë se treguesi më global janë paratë që një menaxher sjell në kompaninë e tij. Megjithatë, jo gjithçka kaq e thjeshtë. Ky faktor themelor mund të përbëhet nga tregues të ndryshëm kyç. Më poshtë do të shohim më të rëndësishmet prej tyre.
Pse të zbatoni një sistem KPI për një menaxher shitjesh
Menaxherët e shitjeve nuk janë një pozicion ku mund të uleni gjatë gjithë orëve dhe të mos shqetësoheni për pagën. Ky profesion kërkon dinamikë të madhe nga një person, shpejtësi në vendimmarrje dhe absolutisht nuk toleron dembelizmin.
Zbatimi i sistemit lejon:
- motivimi i punonjësve për të arritur qëllimet e tyre;
- të vendosë marrëdhënien midis planit të formuar dhe gjendjes reale të punëve në çdo moment në kohë;
- shikoni rezultatet e punës.
KPI-të më të rëndësishme për një menaxher shitjesh
Një specialist duhet të vlerësohet sipas treguesve të ndryshëm kyç. Më poshtë do të listoj më të rëndësishmet prej tyre.
Nr. 1 Fitimi i sjellë kompanisë
Siç u përmend më lart, fitimi është faktori më kyç dhe më i rëndësishëm në vlerësimin e performancës së një menaxheri.
Vlen të shqyrtohet ky koncept në më shumë detaje.
Nëse lexoni artikullin për KPI në marketingun në internet, duhet të mbani mend se fitimi nuk është i barabartë me të ardhurat.
Fitimi= Të ardhurat e marra – (Kostoja e produktit + Të gjitha kostot e mundshme shtesë)
Në të njëjtën kohë, fitimi nga të njëjtat të ardhura mund të jetë krejtësisht i ndryshëm.
Për shembull: një punonjës arriti të shesë produkte për të njëjtën shumë si një tjetër. Në të njëjtën kohë, i pari shpenzoi 20% më pak për kosto shtesë. Është logjike që kompania të ketë një fitim të madh. Prandaj, KPI i punonjësit të parë është gjithashtu më i lartë.
#2 Vlera mesatare e transaksionit
Quhet edhe kontrolli mesatar. Treguesi ndikon drejtpërdrejt në pasurimin e kompanisë.
Dy punonjës mund të bëjnë të njëjtin numër transaksionesh në muaj. Fatura mesatare për njërën do të jetë një rend i madhësisë më e lartë se për tjetrën. Kështu, nuk ka nevojë të flasim për efikasitet të barabartë - në fund të fundit, të ardhurat nga shitjet e një prej menaxherëve do të jenë më të mëdha.
Kostoja mesatare matet më së miri kur janë kryer një numër mjaft i madh transaksionesh. Atëherë fotografia do të jetë më e saktë.
Nr. 3 Numri i klientëve potencialë të tërhequr
Sistemi KPI për menaxherët e shitjeve përfshin gjithashtu një tregues të tillë si zgjerimi i bazës së klientit. Tërheqja e klientëve potencialë dhe puna me ta luan një rol të rëndësishëm në procesin e shitjes së produkteve.
Performanca merret parasysh. Domethënë: së pari duhet të ndodhë kontakti, së dyti kontakti që ka ndodhur duhet të ketë rezultat.
Treguesi do të përbëhet nga numri i kontakteve efektive dhe rimbushja aktuale e bazës së mundshme të klientëve.
#4 Shndërrimi i klientëve të mundshëm në blerës
Shembull: Ju keni biseduar me 1000 klientë të mundshëm dhe keni paraqitur atyre një propozim shitjeje. 54 klientë ranë dakord për blerjen dhe kërkuan një faturë. Atëherë konvertimi është: 54/1000 * 100% = 5.4%.
Specialisti që ka përqindje më të lartë ka një tregues më të lartë.
Nr. 5 Llogaritë e arkëtueshme
Aftësia për të shitur nuk është gjithçka që një menaxher duhet të dijë. Është shumë e rëndësishme të merrni pagesën nga klienti.
Në praktikë, gjërat me pagesë nuk shkojnë gjithmonë aq mirë sa do të dëshironit. Prandaj, punonjësi duhet të kontaktojë me kompetencë dhe në kohë klientin, duke e detyruar atë në mënyrë diplomatike, por me këmbëngulje të paguajë.
Kur afrohet periudha e raportimit, ky faktor merret seriozisht në konsideratë. Në fund të fundit, kompania nuk përfiton nga faturat e papaguara.
#6 Numri i biznesit të përsëritur
Kjo merr parasysh transaksionet e përsëritura me klientët ekzistues.
Të gjithë e dinë se klientët e moshuar janë më besnikë, më të lehtë për t'u shitur dhe më të gatshëm për të shpenzuar shuma të mëdha.
Puna me bazën tuaj ekzistuese të klientëve duhet të jetë një prioritet jo më i ulët se gjetja e klientëve të rinj. Prandaj, ky KPI është gjithashtu i një rëndësie të madhe.
Organizimi i një departamenti efektiv të shitjeve
Nëse KPI i kreut të departamentit të shitjeve është i lartë, atëherë ka shumë të ngjarë që ai do të jetë në gjendje të ndihmojë në përmirësimin e treguesve kryesorë për vartësit e tij.
Përveç faktit që duhet të zgjidhen shitës të cilët janë energjikë, ambicioz dhe rezistent ndaj stresit, procesi i punës duhet të organizohet siç duhet.
Brenda departamentit duhet të ndiqet një orar i rregulluar dhe disa rregulla.
Menaxherët duhet të jenë të rrjedhshëm në skriptet e shitjeve dhe t'i përsërisin ato çdo ditë. Nëse një punonjës i departamentit nuk i njeh skriptet, atëherë ai nuk duhet të lejohet në telefon derisa të mësohen skriptet.
Një person duhet të kuptojë se koha e kaluar për të studiuar është drejtpërdrejt proporcionale me uljen e të ardhurave të tij personale. Sa më shumë fitim të mund t'i sillte menaxheri kompanisë, aq më shumë do të rritet paga e tij në muajin aktual.
Për më tepër, veprimet (ose mosveprimet) e punonjësit duhet të regjistrohen dhe monitorohen. Nuk mjafton thjesht të raportosh telefonatat e bëra. Rezultati për secilën prej tyre duhet të pasqyrohet.
Në procesin e kontrollit, sistemet CRM janë thjesht të pazëvendësueshme, të cilat përdoren gjithnjë e më shumë në ndërmarrje.
Çdo ditë në një kohë të caktuar, menaxheri duhet të dërgojë një raport për punën e bërë.
Sistemi i përshtatjes së menaxherit të shitjeve duhet të zërë një vend të veçantë në kompani. Punonjësit e sapoardhur mund të jenë profesionistë mjaft të mirë, por një vend i ri pune ka gjithmonë nuancat e veta me të cilat duhet të mësoheni. Sa më shpejt që kompania të arrijë të përshtatë një specialist të ri, aq më shpejt ai do t'i sjellë fitim.
KPI-të për menaxherët e shitjeve duhet gjithashtu të llogariten dhe vlerësohen së bashku me ato të menaxherëve.
Shembuj të KPI-ve për një menaxher shitjesh mund të përfshijnë tregues të tillë si të ardhurat nga shitjet, vëllimi i shitjeve përmes kanaleve të reja, kënaqësia e klientit të jashtëm dhe shumë më tepër.
Mos harroni, çdo menaxher mund të ketë planin e tij të shitjeve, por kërkesa e KPI duhet të jetë e njëjtë për të gjithë.
Nuk duhet të vendosni treguesin kryesor më pak se 10%.
Dhe një këshillë tjetër në përfundim. Për të motivuar një punonjës që të punojë më produktiv, njoheni atë me formulën sipas së cilës llogaritet paga e tij.
Formula e bonusit= Paga (pjesa kryesore) + % e qarkullimit *(pesha KPI1*KPI1 + pesha KPI2*KPI2 + pesha KPI2*KPI2);
Çdo tregues ka peshën e vet.
Shembull: KPI1 – përmbushja e planit të shitjeve ka një peshë prej 50%
Shitjet më pak se 50% = 0
nga 51-89% = 0,5
Plani është 60% i përfunduar,
atëherë pesha e KPI1*KPI1 = 50% *0.5.
Duke ditur peshën e secilit tregues kryesor dhe përqindjen e përfundimit, mund të llogaritni lehtësisht shumën e bonusit.
Duke parë qartë se sa mund të fitoni duke punuar me efikasitet, punonjësi do të ketë një nxitje të mirë.
Po e mbyll postimin e sotëm me këtë notë optimiste.
Zbatoni KPI për menaxherin e shitjeve dhe lërini të gjithë të përfitojnë prej tij.
