KPI-të e projektit. Rregulloret për treguesit kryesorë të performancës (KPI) të menaxherit. KPI për drejtuesin e departamentit të shitjeve

1.1. Rregulloret për treguesit kryesorë të performancës të [emrit të pozicionit të menaxherit] (në tekstin e mëtejmë të referuara si Rregullore) u zhvilluan në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse dhe [emri i dokumentit përbërës të organizatës].

1.2. Kushtet e përdorura në rregullore:

Efikasiteti i performancës është një vlerësim i arritjes së një punonjësi të qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara.

Sistemi i motivimit - format e stimujve materiale dhe jomateriale të kryera nga organizata në lidhje me menaxherin bazuar në rezultatet e performancës.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI - Treguesi kryesor i performancës) janë tregues sasiorë që ju lejojnë të vlerësoni efektivitetin e një punonjësi.

Shpërblimi i menaxherit është shpërblimi i menaxherit, i përbërë nga një pjesë fikse dhe e ndryshueshme.

Pjesa konstante e shpërblimit të menaxherit është shpërblimi që nuk varet nga performanca e menaxherit dhe organizatës në tërësi.

Pjesa e ndryshimit të shpërblimit të një menaxheri është një shpërblim që varet nga performanca e menaxherit dhe organizatës në tërësi.

1.3. Treguesit kryesorë të performancës zhvillohen bazuar në një analizë të qëllimeve dhe objektivave strategjike të organizatës.

1.4. Arritja e një punonjësi të treguesve kryesorë të performancës vlerësohet në fund të çdo periudhe raportuese. Periudha raportuese është e barabartë me [muaj, tremujor, etj.].

1.5. Rishikimi dhe përditësimi i rregullt i sistemit të treguesve kryesorë të performancës kryhet të paktën një herë në 2 vjet. Monitorimi i përditësimit në kohë të treguesve kryesorë të performancës kryhet nga [titulli i punës].

2. Qëllimet dhe parimet e sistemit të motivimit

2.1. Qëllimi i sistemit të motivimit është të rrisë efikasitetin e menaxherit, dhe si rezultat, të organizatës në tërësi.

2.2. Qëllimi i vendosur arrihet përmes krijimit dhe zbatimit të parimeve të motivimit:

2.2.1. Parimi i kompleksitetit

Sistemi i motivimit është një grup formash dhe metodash të stimulimit të një punonjësi (forma materiale dhe jomateriale të shpërblimit dhe ndëshkimit).

2.2.2. Parimi i korrespondencës

Sistemi i motivimit i aplikuar në përputhje me këto rregullore varet drejtpërdrejt nga performanca e drejtuesit të organizatës për periudhën raportuese.

2.2.3. Parimi i hapjes

Sistemi i motivimit është i hapur dhe i kuptueshëm për punonjësin; ekziston një marrëdhënie qartësisht e dukshme midis performancës së punonjësit dhe sistemit të shpërblimeve dhe ndëshkimeve.

2.2.4. Parimi i rregullsisë

Performanca e drejtuesit të organizatës vlerësohet në baza të rregullta, në fund të çdo periudhe raportuese.

2.2.5. Parimi i drejtësisë

Kur vlerësohet efektiviteti i aktiviteteve të një menaxheri, merren parasysh të gjitha rrethanat dhe faktorët që kanë ndodhur gjatë periudhës së raportimit.

2.2.6. Parimi i ekuilibrit

Ruajtja e një ekuilibri midis formave materiale dhe jomateriale të inkurajimit.

3. Sistemi i motivimit

3.1. Sistemi i stimulimit jomaterial përfshin:

Deklarata e mirënjohjes;

Dhënia e letrave të mirënjohjes, certifikatave të nderit, shenjave;

Urime për festat dhe ngjarjet e rëndësishme në emër të organizatës;

Dhënia e titullit më i miri në profesion;

Prezantimi i dhuratave me vlerë;

Forma të tjera të stimujve jomaterialë.

Vendimi për stimujt jomaterialë merret nga [emri i pozitës ose organit drejtues].

3.2. Sistemi i stimulimit material përfshin pjesë konstante dhe të ndryshueshme të shpërblimit të menaxherit.

3.2.1. Pjesa fikse e shpërblimit përfshin pagën zyrtare dhe pagesat dhe shtesat shtesë:

Paga zyrtare përcaktohet me kontratën e punës dhe nuk varet nga shkalla në të cilën menaxheri i arrin qëllimet dhe objektivat e tij;

Pagesat dhe shpërblimet shtesë paguhen në përputhje me legjislacionin aktual të Federatës Ruse. Përveç atyre të përcaktuara me rregullore, menaxherit i paguhen shtesat e mëposhtme shtesë: [hyni sipas nevojës, për shembull, për përvojë të vazhdueshme pune në organizatë].

3.2.2. Shtesat shtesë të përcaktuara nga këto rregullore llogariten: [shkruani atë që nevojitet, për shembull, si përqindje e pagës zyrtare. Nga 5 deri në 10 vjet punë të vazhdueshme - 10%; nga 10 deri në 20 vjet - 15%; mbi 20 vjet - 20% e pagës zyrtare të menaxherit].

3.3. Pjesa e ndryshueshme e shpërblimit të menaxherit përbëhet nga një bonus.

3.3.1. Shuma e bonusit të menaxherit varet nga shkalla në të cilën vlerat aktuale të KPI korrespondojnë me ato të planifikuara për një periudhë të caktuar faturimi.

3.3.2. Gjatë llogaritjes së bonusit, merren parasysh treguesit e mëposhtëm: [shkruani atë të kërkuar, për shembull, KPI1 - fitimi neto i organizatës, KPI2 - kthimi nga shitjet, KPI3 - produktiviteti i punës, KPI4 - të ardhurat nga shitjet].

3.3.3. KPI i menaxherit llogaritet duke përdorur formulat e mëposhtme:

KPI1 = situatë emergjente - plani emergjent / 100%, ku

Fakti i urgjencës - fitimi neto i organizatës për periudhën e faturimit,

Plani i urgjencës është fitimi neto i planifikuar i organizatës për periudhën e faturimit.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, ku

RPfact - përfitimi për periudhën e faturimit,

RPplan është përfitimi i shitjeve të planifikuara për periudhën e faturimit.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, ku

PTfact - produktiviteti i punës për periudhën e faturimit,

PTplan - produktiviteti i planifikuar i punës në organizatë për periudhën e faturimit.

KPI4 = VP fakt - VPplan / 100%, ku

Fakti VP - të ardhurat nga shitjet për periudhën e faturimit,

VPplan - të ardhurat nga shitjet e planifikuara për periudhën e faturimit.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Bonusi i menaxherit llogaritet si përqindje e KPI ndaj pagës zyrtare:

4. Dispozitat përfundimtare

4.1. Kjo rregullore hyn në fuqi nga momenti i miratimit nga [emri i pozicionit ose organit drejtues].

4.2. Ndryshimet dhe shtesat në këtë marrëveshje pranohen në rastet e ndryshimeve në strukturën organizative dhe ligjore të organizatës, strategjinë e zhvillimit ose planin e biznesit të organizatës dhe hyjnë në fuqi nga momenti i miratimit nga [emri i pozicionit ose organit drejtues].

Dakord:

[pozicioni, inicialet, mbiemri, nënshkrimi]

[dita muaji Viti]

Jam njohur me rregulloret: [inicialet, mbiemri, firma]

[dita muaji Viti]

Ti do të mësosh:

Cilat janë të mirat dhe të këqijat e sistemit KPI?
Cilët punonjës nuk duhet të zbatojnë KPI?
Çfarë KPI duhet të vendosë menaxheri?
Çfarë duhet të bëni nëse punonjësit sabotojnë zbatimin e KPI.
Si të rishikoni sistemin KPI.

Çfarë është një sistem KPI

KPI është një sistem i veçantë treguesish, duke përdorur të cilët punëdhënësit mund të vlerësojnë performancën e vartësve. Në të njëjtën kohë, KPI - treguesit kryesorë të çdo punonjësi - janë të lidhura me treguesit e përgjithshëm të biznesit (niveli i përfitueshmërisë, përfitimi, kapitalizimi).

Materialet për shkarkim:

Ka qëllime të ndryshme KPI, por kryesori është krijimi i një situate në kompani në të cilën punonjësit nga departamente të ndryshme mund të veprojnë së bashku, pa kundërshtuar veprimet e tyre të biznesit. Aktivitetet e një specialisti nuk duhet të ndërhyjnë ose ngadalësojnë punën e një tjetri. Të gjithë punonjësit duhet të përpiqen për një qëllim të përbashkët dhe të punojnë në mënyrë efektive, duke marrë shpërblime për këtë.

Ekziston një mendim se KPI-të janë të lidhura drejtpërdrejt me BSC (Balanced Scorecard), por nuk është kështu. Krijuesit e BSC nuk e përdorën termin KPI. Ata përdorën konceptin e "masë", "metër" ose masë.

KPI dhe BSC janë të lidhura në mënyrë indirekte me njëra-tjetrën. BSC ka një perspektivë të procesit të biznesit me qëllime të lidhura. Për të matur shkallën në të cilën janë arritur këto qëllime, specialistët përdorin treguesit e procesit të biznesit të KPI.

Materialet për shkarkim:

Pra, çfarë është KPI me fjalë të thjeshta? Këta janë tregues të caktuar që e bëjnë shumë më të lehtë për të kuptuar se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të përmirësuar efikasitetin. Në të njëjtën kohë, efikasiteti përfaqëson jo vetëm numrin e manipulimeve të kryera gjatë një periudhe të caktuar kohore, por edhe përfitimin që ndërmarrja ka marrë nga puna e një specialisti individual.

KPI-të e kompanisë janë të përgjithshme. Sidoqoftë, në departamente ato ndahen në të vogla, të quajtura personale. Nuk mund të ketë shumë prej tyre. Mjaftojnë 3-5 tregues të përcaktuar qartë dhe të kuptueshëm. Kërkesa kryesore është aftësia për t'i matur ato thjesht dhe shpejt.

Këtu janë disa shembuj të KPI . KPI-të e mundshme për një menaxher shitjesh janë si më poshtë: "Vëllimi i shitjeve nuk është më i vogël se...", "Numri i klientëve të rinj nuk është më i vogël se...", "Shuma e kontratës mesatare për një klient është afërsisht. ..”, “Shkalla e njohjes së gjuhës angleze nuk është më pak se...”.

Një shembull tjetër i KPI. Ju jeni pronar i një dyqani të madh që shet pajisje shtëpiake. Ju keni 12 menaxherë që punojnë për ju. Se sa efektivisht funksionon secila prej tyre gjatë muajit vlerësohet bazuar në treguesit e mëposhtëm:

me sa njerëz foli menaxheri bleu pajisje (në përqindje);
shuma mesatare e çekut;
sa është përmbushur plani i shitjeve (për shembull, shuma minimale mujore është 350 mijë rubla; paga e menaxherit do të ndikohet nga niveli i tejkalimit të planit në përqindje).

Për shembull, ju duhet të shesni miksera të një marke dhe prodhuesi të caktuar. Në këtë rast, do të ishte e arsyeshme të vendosej një plan për çdo menaxher me një numër minimal mikserësh të barabartë me 5. Nëse menaxheri shet më shumë pajisje se sasia e planifikuar, ai merr 3% të kostos nga çdo mikser “ekstra”. Ky është një motivim i shkëlqyer për specialistët; KPI-të e këtij lloji u lejojnë atyre të shesin me sukses produkte. Përvoja tregon se numri optimal i kritereve të KPI për një specialist është nga 5 në 8.

3 fakte interesante rreth KPI-ve

Sistemi i treguesve kryesorë të performancës është përdorur në Perëndim për më shumë se 40 vjet. Në vendet e CIS dhe Rusia është përdorur për rreth 15 vjet.

Në një numër vendesh (Korea, Singapori, Hong Kongu, Japonia, Malajzia, Gjermania dhe SHBA), sistemi i treguesve kryesorë të performancës është një ide kombëtare. KPI nuk është thjesht një koncept, por baza për punën e të gjitha kompanive.

Presidenti rus Vladimir Putin propozoi krijimin e një sistemi të treguesve kryesorë të performancës për të vlerësuar se si funksionojnë zyrtarët.

Si të shmangni gabimet kur zbatoni KPI

Redaktorët e revistës General Director shqyrtuan 6 gabime të njohura në sistemin KPI dhe dhanë këshilla se si t'i shmangni ato.

Ku fillon zhvillimi i KPI?

KPI-të duhet të krijohen nga lart poshtë, duke filluar nga qëllimet e kompanisë në shkallë të gjerë deri te detyrat me të cilat përballet një punonjës individual. Për të zgjidhur plotësisht problemet, është e nevojshme që i gjithë personeli të përfshihet në përgatitjen e sistemit të KPI. Po flasim për punonjës që punojnë në planifikimin ekonomik, financë, specialistë në menaxhimin e organizimit të aktiviteteve të punës, një ekip departamentesh personeli, departamente shitjesh dhe teknologjie.

Së pari, organizata duhet të kuptojë se cili KPI është një prioritet. Për ta bërë këtë, ndërmarrja sqaron dhe verifikon qëllimet strategjike dhe operacionale. Formulimi i qëllimit në mënyrë ideale duhet të jetë i tillë që të mos tregojë qartë komponentin financiar si treguesin kryesor. Është më mirë nëse treguesi financiar rrjedh nga detyra kryesore. Me këtë qasje, kompania do të jetë në gjendje të ndihet e sigurt edhe gjatë një krize.

Kërkohet një lidhje midis qëllimit dhe mjedisit të tregut dhe ndryshimeve në treg. Për shembull, një kompani mund të vendosë një qëllim që të bëhet një nga TOP-3 në treg për produktet e saj ose të marrë një pozicion udhëheqës në një territor të caktuar. Pasi të jetë formuluar qëllimi kryesor, identifikohen nënqëllimet.

Pas përcaktimit të qëllimeve, duhet të analizoni se sa efektivisht po funksionon kompania aktualisht dhe si i zgjidh problemet aktuale. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përcaktohet se si do të llogariten pagat e punonjësve.

Kur krijoni KPI në një ndërmarrje, është e rëndësishme të hartoni një buxhet për kostot e personelit. Në këtë rast, ajo ndahet sipas llojit të pagesës. Përveç kësaj, është e nevojshme të merret parasysh indeksimi i pagave dhe rritja e karrierës së specialistëve.

Në fazën përfundimtare të zhvillimit, krijohen rregulloret, përgatiten hartat e KPI, përshkruhet metodologjia për llogaritjen e secilit tregues kryesor dhe sistemi është dakorduar me menaxhmentin e të gjitha njësive të pavarura në kompani.

Deklarata e KPI duhet të përfshijë informacion në lidhje me qëllimet dhe objektivat e ndjekura nga sistemi:

Përmirësimi i rezultateve dhe rritja e efikasitetit të specialistëve. Zhvillimi dhe zbatimi i motivimit të punonjësve.
Rritja e profitabilitetit të kompanisë. Zhvillimi i qëllimeve dhe treguesve të performancës për çdo pozicion në departamentet dhe divizionet e kompanisë.
Krijimi i një baze informacioni që do t'ju lejojë të merrni vendimet e duhura të menaxhimit. Sigurimi i mbledhjes së shpejtë të informacionit dhe kontrollit mbi funksionimin e sistemit.

Treguesit kryesorë të performancës dhe llojet e tyre

KPI-të kryesore janë:

ngecje, duke reflektuar rezultatet e punës pas përfundimit të periudhës. Po flasim për KPI-të financiare që tregojnë potencialin e kompanisë. Megjithatë, koeficientë të tillë nuk mund të tregojnë se sa me efikasitet funksionojnë departamentet dhe organizata në tërësi;
operacionale (parashikuese), të cilat ju lejojnë të menaxhoni gjendjen e punëve gjatë periudhës së raportimit në mënyrë që të arrini qëllimet tuaja pas përfundimit të saj. Treguesit e performancës operacionale ndihmojnë për të kuptuar se si janë gjërat tani në ndërmarrje dhe, në të njëjtën kohë, demonstrojnë rezultate financiare në të ardhmen. Bazuar në KPI-të operative, mund të gjykohet gjithashtu se sa mirë po ecin proceset, nëse produktet janë të mira dhe sa të kënaqur janë klientët (konsumatorët) me to.

Kushtet bazë - treguesit duhet të kontribuojnë në zbatimin e qëllimeve të ndërmjetme dhe përfundimtare, dhe të gjithë treguesit mund të llogariten shpejt dhe lehtë. Koeficientët mund të jenë të ndryshëm - cilësorë (në formën e vlerësimeve ose pikëve) dhe sasior (në formën e kohës, parave, vëllimit të prodhimit, numrit të njerëzve, etj.).

Shembuj KPI

KPI për punonjësin e mbështetjes teknike. Një specialist i këtij profili duhet të këshillojë ata që janë blerës të vërtetë dhe të ndihmojnë klientët e mundshëm. Grupi i KPI-ve në këtë rast është i vogël. Puna e punonjësit vlerësohet në bazë të asaj se sa mirë ai ofron konsultime, në çfarë sasie dhe nëse klientët janë të kënaqur me shërbimin.

Treguesit kryesorë të performancës për një menaxher shitjesh. Numri i klientëve të rinj nuk duhet të jetë nën një nivel të caktuar, vëllimi i shitjeve nuk duhet të jetë më i vogël se kufiri i vendosur, madhësia e kontratës mesatare për një klient duhet të jetë brenda kufijve të përcaktuar dhe aftësia e gjuhës angleze në një nivel ose në një tjetër. .

Sistemi KPI përbëhet nga një numër treguesish, por ata universalë janë:

Ato procesore, duke treguar se çfarë rezultatesh solli procesi, si përpunohen kërkesat nga konsumatorët, si krijohen produkte të reja dhe si lëshohen në mjedisin e tregut.
Klienti: sa të kënaqur janë klientët, si zhvillohet ndërveprimi me tregjet e shitjeve, sa blerës u tërhoqën.
Ato financiare lejojnë që dikush të gjykojë situatën e jashtme ekonomike të një ndërmarrje. Këtu bëhet fjalë për nivelin e përfitimit, qarkullimin, vlerën e tregut të produkteve, fluksin financiar.
Kriteret e zhvillimit tregojnë se sa dinamikisht po zhvillohet kompania. Kjo është shkalla e produktivitetit të specialistëve, niveli i qarkullimit të stafit, kostoja e secilit punonjës dhe motivimi i punonjësve.
Treguesit e mjedisit të jashtëm: si luhatet çmimi, cili është niveli i konkurrencës, cila është politika e çmimeve në treg. Këta tregues sigurisht që duhet të merren parasysh kur krijohen KPI.

Si të llogarisni KPI

Faza 1. Përzgjedhja e tre treguesve kryesorë të performancës efektive të një specialisti:

numri i përdoruesve që u tërhoqën nga faqja;
numri i porosive të përsëritura nga konsumatorët ekzistues;
numri i rekomandimeve dhe vlerësimeve pozitive që u shfaqën pas blerjes së një produkti ose porositjes së një shërbimi në faqen e internetit dhe rrjetet sociale të një organizate tregtare.

Faza 2. Përcaktimi i peshës së secilit tregues. Pesha në shumën totale është e barabartë me 1. Në këtë rast, pesha më e madhe i përket treguesit prioritar. Si rezultat:

numri i klientëve të rinj është caktuar 0,5;
numri i porosive të përsëritura – 0,25;
komente - 0,25.

Faza 3. Analiza e të dhënave statistikore për gjashtë muajt e fundit për çdo KPI dhe zhvillimi i një plani:

Faza 4. Llogaritja e KPI. Një shembull është paraqitur në këtë tabelë:

Formula e llogaritjes së KPI: Indeksi KPI = Pesha KPI * Fakt / Qëllimi

Në këtë rast, qëllimi është treguesi i planifikuar i tregtarit. Një fakt është një rezultat real.

Bëhet e qartë se specialisti nuk i ka arritur plotësisht qëllimet e tij. Megjithatë, bazuar në rezultatin e përgjithshëm prej 113.7%, mund të thuhet me siguri se rezultati aktual është mjaft i mirë.

Faza 5. Përgatitja e listës së pagave.

Në total, tregtarit i detyrohen 800 dollarë, nga të cilat 560 dollarë janë një pjesë fikse dhe 240 dollarë është një pjesë e ndryshueshme. Paga e plotë e një specialisti paguhet për një indeks të barabartë me 1 (ose 100%). Kështu, shifra prej 113.7% tregon për tejkalim të planit, që do të thotë se tregtarit i paguhet paga me një bonus shtesë.

Rezultati:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Nëse indeksi i KPI është më pak se 99%, shuma e bonusit zvogëlohet.

Një tabelë si kjo ju lejon të shihni problemet në punën e një tregtari, vështirësitë me të cilat ai nuk mund të përballojë. Ndoshta, rezultatet e pamjaftueshme të performancës mund të shkaktohen nga një strategji e gabuar për rritjen e nivelit të besnikërisë së klientit. Në të njëjtën kohë, është e mundur që vetë plani të jetë hartuar fillimisht në mënyrë analfabete. Në çdo rast, situata duhet të kontrollohet. Nëse gjërat nuk përmirësohen më tej, rishikoni kërkesat tuaja për treguesit e performancës.

Nëse i përmbaheni kësaj politike, do të mësoni se cilat janë KPI-të në procesin e prodhimit, shitjeve, etj. Do të kuptoni më mirë se cilët tregues duhet të llogariten dhe procesin aktual të zbatimit të tyre.

Llogaritja mund të modifikohet duke marrë parasysh rezultatet e planifikuara, të plotësuara me vlera të reja: një tregues i numrit të detyrave të zgjidhura dhe të pazgjidhura, një sistem gjobash për performancë të dobët në pikat kryesore në plan.

Pra, për përmbushjen e planit më pak se 70%, punonjësi mund të mos marrë fare bonus.

Ekziston edhe skema e mëposhtme për llogaritjen e pjesës bonus të pagës për një specialist që ka përmbushur planin e shitjeve:

Zbatimi i KPI-ve në kompani

Të dy punonjësit dhe konsulentët e palëve të treta mund të jenë përgjegjës për procesin e zbatimit të sistemit KPI të krijuar në kompani. Në të njëjtën kohë, duhet të merren parasysh se cilat janë specifikat e ndërmarrjes, si zhvillohen proceset e biznesit në të, cilat qëllime dhe objektiva i vendos kompania vetes. Është e nevojshme që personeli i zakonshëm të kuptojë se si do të ndryshojë sistemi i pagave. Bëjini të qartë punonjësve se treguesi kryesor do të jetë niveli i performancës së tyre. Kur futet një sistem KPI, specialistët duhet të trajnohen. Stafi duhet të kuptojë se ndryshimi është kryesisht i dobishëm për ta. Zbatimi i sistemit përfshin zhvillimin e dokumentacionit të veçantë: kontratat e punës, oraret e personelit, marrëveshjet kolektive dhe dokumente të tjera që lidhen me pagesën për aktivitetet e punonjësve.

Përpara se të prezantoni një sistem KPI, provojeni atë përmes një projekti pilot. Merrni 1-2 departamente dhe pilotoni procese të reja dhe formimin e listës së pagave në to. Raporti i komponentëve fiks dhe bonus të pagesës mund të rregullohet në kohë reale, duke marrë parasysh treguesit e synuar për grupe specifike të personelit.

Kur porosia e re në kompani të jetë testuar dhe rregulluar plotësisht, ajo mund të futet në departamente të tjera. Mos harroni se është më mirë të mos zbatoni një sistem KPI pa testuar. Si pjesë e projektit pilot, do të jetë e mundur të kuptohet qartë se çfarë vështirësish shkakton sistemi për stafin, të mësohet për mangësitë e mundshme dhe t'i eliminojë shpejt ato. Të gjithë specialistët e ndërmarrjes duhet të punojnë për të arritur një qëllim të përbashkët. Përndryshe, punonjësit do të përjetojnë vetëm siklet, dhe të gjitha veprimet dhe aspiratat do të jenë të kota.

Në procesin e futjes së KPI-ve në kompani, sigurohuni që treguesit të mund të rregullohen nëse lind nevoja. Falë monitorimit të vazhdueshëm të treguesve, do të jetë e mundur përshtatja në kohë me ndryshimet në mjedisin e tregut dhe modifikimi i strategjisë së punës. Për më tepër, çdo vit modeli për gjenerimin e bonuseve duhet të përmirësohet, domethënë të optimizohet. Si pjesë e optimizimit, treguesit e vlerësuar janë ndryshuar në të tjerë që janë më të rëndësishëm për punonjës dhe departamente të caktuara.

Çfarë KPI duhet të vendosë për menaxherin

KPI-të e personelit dhe menaxhmentit duhet të lidhen me objektivat kryesore të ndërmarrjes. Ju duhet të dini saktësisht se çfarë doni të arrini pas një periudhe të caktuar. Ju mund të përpiqeni të dilni përpara kompanive konkurruese dhe të bëheni lider në industrinë tuaj. Një tjetër opsion është që drejtuesi i kompanisë dëshiron të shesë biznesin me një çmim të favorshëm. KPI për rastin e parë është një rritje në bazën e klientëve dhe vëllimeve të shitjeve; për të dytën, është një rritje e kapitalit të kompanisë dhe arritja e vlerës maksimale të shitjes.

Qëllimi kryesor duhet të shkruhet dhe të zyrtarizohet, dhe më pas të ndahet në nën-qëllime. Kur specialistët përfundojnë me sukses nën-qëllimet, ata i afrohen zgjidhjes së detyrës kryesore të ndërmarrjes.

Nëse po flasim për një organizatë ose njësi të madhe, KPI-ja e drejtorit kërkohet për çdo divizion dhe degë. Nëse pronari i një ndërmarrje të madhe planifikon të krahasojë treguesit e performancës së drejtorëve të përgjithshëm që janë gjeografikisht të largët nga njëri-tjetri, kërkohet zhvillimi i një sistemi të unifikuar vlerësimi. Duhet mbajtur mend se KPI që janë të lehta për t'u arritur në rajone të mëdha nuk janë gjithmonë të lehta për t'u arritur në ato të vogla. Në këtë drejtim, sistemi mund të formulohet afërsisht i njëjtë, por numrat e treguesve duhet të jenë të ndryshëm për menaxherët në rajone të ndryshme.

Kur përgatitni KPI, përpiquni të vendosni tregues në sasi optimale në mënyrë që punonjësi të mund të gjurmojë lehtësisht performancën e punës. Do të ishte më mirë nëse do të kishte pesë KPI. Kur instaloni më shumë tregues, drejtori mund të mos u kushtojë vëmendje atyre kryesore dhe të përqëndrohet në ato të voglat.

Kur krijoni një sistem KPI për menaxhim, një kombinim i treguesve të përgjithshëm dhe personalë është optimale. Treguesit e përgjithshëm janë rezultatet e performancës së një departamenti në varësi të një specialisti. Bazuar në treguesit e përgjithshëm, bëhet e qartë se si funksionon ekipi dhe sa i interesuar është menaxheri për zgjidhjen e detyrave të caktuara. Treguesit personal i referohen qëllimeve të arritura individualisht dhe rezultateve të performancës.

Nëse sistemi KPI është krijuar me cilësi të lartë, koeficientët tregojnë se si funksionon secili prej menaxherëve dhe ky informacion është i dobishëm për kompaninë.

Nga ky artikull do të mësoni:

Pse na duhen KPI për menaxherët?

Cilat janë përfitimet e KPI-ve për menaxherët?

Cilat kritere KPI duhet të përdorin menaxherët e shitjeve?

Si të llogaritni KPI për menaxherët e shitjeve

Koncepti harmonik i KPI për menaxherët, i cili u shfaq jashtë vendit në dekadën e fundit të shekullit të kaluar, erdhi tek ne vetëm në vitet 2000. Para së gjithash, ky sistem u njoh si një rregullator i fortë motivues i aktiviteteve të biznesit. Në këtë publikim, ne do të fokusohemi në treguesit kryesorë të performancës së menaxherëve që mund të përdoren në mënyrë produktive për organizatën tuaj.

Pse na duhen KPI për menaxherët?

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSC) fitoi famë midis menaxherëve për shkak të punës së dy autorëve - R.S. Kaplan dhe D.P. Norton. Një nga komponentët domethënës të këtij koncepti janë modelet e treguesve motivues, të cilët me kalimin e kohës morën emrin KPI (Key Performance Indicators). Për shkak të natyrës problematike dhe gabimeve të përkthimit, KPI në Rusisht quheshin KPR (treguesit kryesorë të performancës) ose KPI (treguesit kryesorë të performancës). Opsioni i dytë ka fituar popullaritet të madh, duke fituar një terren në mesin e menaxherëve.
Modelet e KPI, të mishëruara në biznesin real, janë një element integral i një koncepti harmonik të treguesve. Në të njëjtën kohë, ata vetë janë një sistem i integruar në një numër të konsiderueshëm të blloqeve funksionale të menaxhimit, nga të cilat pozicionet drejtuese janë të zëna nga menaxhimi strategjik, shitjet dhe menaxhimi i personelit.

Për cilët menaxherë aplikohen KPI-të:

KPI për menaxherin e burimeve njerëzore.

Sot, KPI-të përdoren shpesh për të motivuar punonjësit duke lidhur performancën dhe pagën e tyre. Megjithatë, mungesa kryesore e një pjese të konsiderueshme të organizatave është se merren parasysh ose treguesit e gabuar ose numri më i madh i tyre. Prandaj, qëllimi kryesor kur formohet një koncept KPI për një menaxher të BNj është të identifikojë treguesit e saktë për çdo punonjës. Atëherë skuadra do të ketë një kuptim të qëndrueshëm të detyrave me të cilat përballet secili prej tyre, çfarë lloj inkurajimi i pret nëse ata arrijnë në mënyrë efektive qëllimet e tyre.

KPI për menaxherin e projektit.

Një KPI i lartë për një menaxher projekti nuk është treguesi më i zakonshëm për stafin në dispozicion. Puna është se një menaxher i mirë në këtë fushë është shumë i vlefshëm dhe zakonisht nuk nxiton të ndryshojë punë. Natyrisht, një KPI i lartë për një menaxher projekti është një argument i fortë për një shpërblim të mirë. Edhe gjatë një krize, ata janë specialistë të kërkuar dhe të paguar mirë. Puna në projekt, duke qenë një komponent i të gjithë punës së kompanisë, konsiderohet gjithashtu një agjent ndryshimi. Ekskluziviteti i performancës së lartë nënkupton reforma në cilësimet e të gjithë konceptit të menaxhimit. Është e nevojshme të bëhet një "kampion" i mirë si pjesë e aktiviteteve të përsëritshme, ciklike të kompanisë, domethënë të integrohen rezultatet e projektit në proceset e organizatës.

KPI për menaxherët e lartë.

Treguesit kryesorë duhet të përqendrohen në detyrat e vendosura për organizatën, në atë që dëshironi të arrini në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, qëllimi mund të jetë të fitoni një pozicion të lartë në treg ose të merrni të ardhura të mira nga shitja e një biznesi. Për opsionin e parë, KPI-të e menaxherit do të përfshijnë vëllimet e shitjeve, duke rritur bazën e klientit, dhe për të dytën - rritjen e kapitalizimit të organizatës, shitjen me çmimin më të lartë të mundshëm. Qëllimi duhet të zyrtarizohet, prandaj është e nevojshme të regjistrohet me shkrim dhe të ndahet në pjesë më pak të rëndësishme, tërësia e të cilave do të ndihmojë në arritjen e qëllimit kryesor.

KPI për menaxher zyre.

Treguesit kryesorë të KPI të efektivitetit të menaxherëve të zyrave janë gjithashtu fusha rregullimi. KPI-të e mëposhtme nënkuptohen:

kryerja e punës brenda afateve të përcaktuara;
duke vepruar brenda buxhetit, duke kursyer burime dhe duke zgjedhur furnizuesin e duhur;
vlerësim pozitiv nga punonjësit dhe menaxhmenti i organizatës për nivelin e mbështetjes administrative;
tregues të ndërlidhur me menaxhimin e personelit të strukturave vartëse (qarkullimi i stafit, respektimi i pozicioneve, numri i largimeve nga puna gjatë periudhës së provës, vlerësimi i lartë i kolegëve nga departamentet e tjera kur ndërveprojnë me ekipin administrativ).

KPI për menaxherin e cilësisë.

Për shembull, KAMAZ OJSC përdor disa tregues për të vlerësuar efikasitetin e prodhimit, secila prej të cilave është domethënëse dhe efektive në një pozicion të caktuar. Ju mund ta quani këtë një hierarki të KPI-ve të prodhimit ose operacional. Ato udhëhiqen nga dy KPI: vlerësimi i nivelit të cilësisë së produkteve nga këndvështrimi i konsumatorit - APA - Audit Past Assemble; numri i orëve të punuara në fakt nga punonjësit për njësi prodhimi - HPU - Orë për njësi. Këto KPI përcaktojnë proceset e përgjithshme të prodhimit të organizatës. Pak më poshtë janë tre KPI të tjera: periudha totale kohore e ciklit të prodhimit - TPT - Përmes kohës së vendosjes; pjesa e produkteve që nuk iu nënshtruan modifikimeve dhe zgjidhjes së problemeve - FTT-First TimeThrough; pajtueshmëria me orarin e punës për dorëzimin e produkteve finale - OTD - Dorëzim në kohë.

KPI për menaxherin e zhvillimit.

Në mënyrë tipike, në një qasje klasike të menaxhimit, profesionistët rekomandojnë përdorimin e 10 deri në 20 KPI të nivelit të lartë. Megjithatë, është e mundur të thellohet në proceset e brendshme, duke rritur numrin e KPI-ve që janë të rëndësishme për veprimet lokale brenda organizatës përmes monitorimit. Këto KPI lidhen me katër segmente kryesore - financat, klientët, proceset, njerëzit. Kjo qasje ndihmon në rregullimin e aktiviteteve në të gjitha frontet.

KPI për menaxherin e shitjeve.

Menaxhmenti i organizatës vendos të prezantojë KPI për menaxherët e shitjeve në mënyrë që të ketë një parashikim të të ardhurave financiare dhe rritjes së kompanisë. Ka arsye të mira për këtë, sepse një kërkesë e thjeshtë drejtuar një menaxheri për të dhënë një parashikim të shitjeve për 2-3 muajt e ardhshëm me një probabilitet 75% zbatimi mund të shkaktojë vështirësi serioze. Të gjitha aktivitetet e punonjësve pa KPI nuk mund të parashikohen, dhe qëllimi kryesor që organizata duhet të arrijë është të arrijë një ekonomi të planifikuar. Ne e konsiderojmë të nevojshme t'i hedhim një vështrim më të afërt KPI-ve për një menaxher shitjesh, shembuj të të cilëve do të gjenden më poshtë.

5 përfitimet e përdorimit të KPI-ve për një menaxher shitjesh

I orientuar drejt rezultatit– punonjësi fiton stimuj financiarë në përpjesëtim me performancën e tij.
Kontrollueshmëria– ndihmon menaxherin të rregullojë përpjekjet e punonjësve në varësi të luhatjeve të situatës së tregut ose objektivave të organizatës.
Drejtësia– vlerësimi adekuat i kontributit të punonjësit në suksesin e organizatës dhe shpërndarje e drejtë e rreziqeve në rast dështimi.
Qartësia dhe transparenca- punonjësit e kuptojnë pse marrin shpërblim dhe kanë të drejtë të llogarisin në mënyrë të pavarur treguesit kryesorë të aktiviteteve të tyre.
Stabiliteti– kur treguesit e synuar ndryshojnë në disa periudha, koncepti i motivimit mbetet i njëjtë, gjë që formon një marrëdhënie besimi.

Nga se përbëhen treguesit e KPI?

KPI konsiderohet të jetë pjesë e konceptit të përgjithshëm të përcaktimit të qëllimeve, i cili, përveç treguesve të performancës së personelit, përmban tregues të synimeve strategjike, një sistem të projektimit dhe rregullimit taktik dhe operacional. Nëse koncepti i KPI nuk është i lidhur me qëllimet afatgjata dhe parametrat bazë të funksionimit të organizatës, atëherë ai do të mbetet vetëm formal. Me fjalë të tjera, koncepti i KPI për një menaxher thjesht do të jetë i paefektshëm.

Zbërthimi i qëllimeve sipas niveleve të menaxhimit:
Qëllimet strategjike të biznesit → Qëllimet e kompanisë → Qëllimet e divizionit dhe departamentit → Qëllimet e punonjësve

Duke u ndalur në detyrat ekzistuese, specifikat e veprimtarisë, kompetencat dhe niveli i zyrtarit, janë identifikuar TPK për menaxherët. Duke folur për KPI-të, mund të konsiderojmë tregues ekonomikë që ndihmojnë në vlerësimin e performancës tregtare, si dhe tregues të proceseve kryesore dhe konsumit të burimeve bazë.

Zhvillimi hap pas hapi i KPI-ve për menaxherët

Për të zhvilluar një matricë detyrash dhe KPI, duhet të ndërmerrni gjashtë hapa:
Hapi 1. Sigurohuni që detyrat e parashtruara mund të kryhen vërtet. Kërkesat joreale nga një menaxher mund të frustojnë punonjësit dhe të ulin ndjeshëm efektivitetin e tyre.
Hapi 2. Ndani në mënyrë optimale detyrat në divizione, departamente dhe punonjës. Qëllimet e organizatës nuk duhet të vendosen në matricën e menaxherit.
Hapi 3. Pas ndarjes së duhur të qëllimeve, formuloni qëllimet personale dhe KPI për menaxherët. Dy KPI mund të korrespondojnë me një detyrë. Kushtojini vëmendje përputhshmërisë së plotë të KPI me qëllimet e organizatës. Çdo detyrë ka peshën e vet, e cila varet drejtpërdrejt nga rëndësia e saj, dhe shuma totale e tyre është 100%. Përveç kësaj, ato mund të ndryshojnë në vështirësinë e arritjes së tyre, gjë që duhet të merret parasysh edhe nga menaxheri.
Hapi 4. Krijoni tregues të planifikuar; për ta bërë këtë, ju duhet të studioni informacione për periudhën e mëparshme. Nëse këto të dhëna analizohen për herë të parë, atëherë është e nevojshme të shqyrtohet situata e tregut, veçanërisht për organizatat me aktivitete sezonale. Konsideroni gjithashtu burimet ekzistuese. Vetëm pasi të keni mbledhur të gjitha të dhënat, mund të paraqisni tregues të planifikuar. Mos harroni se KPI-të e mbivlerësuara do të çojnë në një ulje të performancës, dhe ato shumë të ulëta do të çojnë në stimuj të lartë financiarë të paarsyeshëm për punonjësit.
Hapi 5. Filloni të krijoni kriteret e performancës. Referojuni formulës së llogaritjes:

Performancai = Fakti / Plani i, ku përmbushja i = përmbushja e qëllimit të i-të

Hapi 6. Lidhni rezultatet me treguesit e menaxherit. Për çdo qëllim, duhet të identifikohet një rezultat i kënaqshëm. Të gjitha të dhënat e marra mblidhen dhe merret një rezultat total, i cili ndikon drejtpërdrejt në shumën e shpërblimit të punonjësit.
Në të ardhmen, mund të përdorni një ndërtim gjithëpërfshirës të një matrice qëllimi, ku të gjithë treguesit ndahen në tre grupe:

e papranueshme;
planifikuar;
udhëheqja

Masa e shpërblimit për menaxherët përcaktohet në përputhje me grupet e listuara. Për shembull, nëse rezultati përfundimtar i një punonjësi bie në një grup të papranueshëm, atëherë ai nuk merr një bonus.

Një koncept kompetent i KPI për menaxherët e shitjeve ofron kontabilitet të menaxhimit me cilësi të lartë dhe ndihmon në rregullimin e politikave të personelit. Një punonjës nuk duhet të përpiqet për sasi, por për cilësi. Ju duhet të kuptoni që një menaxher shitjesh është një profesion plotësisht krijues, dhe një punonjës ka nevojë për qasjen e tij, pasi kufizimet dhe shtrëngimi shpesh zvogëlojnë motivimin dhe efikasitetin.

Si të llogaritni KPI për një menaxher shitjesh

Ekziston një formulë KPI për një menaxher shitjesh. Ne japim një shembull të llogaritjes së koeficientit sasior KPI më poshtë:
IF (pjesa e ndryshueshme) = Sasia e planifikuar e pjesës së ndryshueshme * (pesha KPI1 * Koeficienti KPI1 + pesha KPI2 * Koeficienti KPI2).

Tabela 6. Kontrolli i të gjitha opsioneve të propozuara të pagave për të gjitha vlerat e mundshme të KPI (me një shpjegim të detajuar për shumë vlera)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opsioni 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (opsioni 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (opsioni 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (opsioni 2)

opsioni 1
Plotësimi i planit të shitjes 90-100% (vlera e koeficientit KPI1 = 1). Realizimi i planit të aktivitetit 90-100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1). Pjesa e ndryshueshme (PV) është 50% dhe e barabartë me 15,000 rubla.
NËSE = 15,000 rubla * (1×50% + 1 * 50%) = 15,000 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 15,000 (pjesa e ndryshueshme) = 30,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka një pagë të planifikuar të përcaktuar sipas standardit të listës së pagave.
Opsioni 2
Përmbushja e planit të shitjes është më shumë se 100% (vlera e koeficientit KPI1 = 1.5).
Realizimi i planit të aktivitetit është më shumë se 100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1.5).
NËSE = 15,000 rubla * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22,500 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 22,500 (pjesa e ndryshueshme) = 37,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më shumë se paga e planifikuar me 7500 rubla, por zbatimi i planit për secilin prej treguesve tejkalon 100%.
Opsioni 3
Përmbushja e planit të shitjeve 51-89% (vlera e koeficientit KPI1 = 0.5). Realizimi i planit të aktivitetit 51-89% (vlera e koeficientit KPI2 = 0.5).
NËSE = 15,000 rubla * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7,500 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 7,500 (pjesa e ndryshueshme) = 22,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se paga e planifikuar për 7,500 rubla.
Opsioni 4
Përmbushja e planit të shitjes është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI1 = 0). Përmbushja e planit të aktivitetit është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI2 = 0).
NËSE = 15,000 rubla * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 0 (pjesa e ndryshueshme) = 15,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka 15,000 rubla më pak, sepse komponenti i ndryshueshëm është 0 për shkak të zbatimit të planit për secilin tregues që është më pak se 50%.

Në cilin rast KPI për një menaxher nuk do të funksionojë?

Menaxhmenti i organizatës nuk mori pjesë në formimin e pemës së qëllimit.
Nuk është e mundur të llogariten KPI për menaxherët për shkak të mungesës së informacionit në sistemin e kontabilitetit, subjektivitetit ose falsitetit të vlerësimit të tyre.
Formimi i gabuar i KPI-ve për menaxherët ndodh kur injorohen treguesit e nevojshëm për arritjen e qëllimeve të caktuara.
Nuk ka asnjë lidhje të drejtpërdrejtë midis KPI-ve për menaxherët dhe konceptit të motivimit.
Përdorimi i KPI-ve për menaxherët në absolutisht të gjitha departamentet. Atëherë sistemi i udhëheqjes mund të ketë gabime dhe shtrembërime.
Ekziston një lidhje midis KPI-ve për menaxherët dhe konceptit të motivimit, por nuk merret parasysh motivimi individual i punonjësve për të cilët është zbatuar sistemi i KPI.
Nëse sistemi KPI për menaxherët nuk nënkupton pagesë për arritjet aktuale në projektet afatgjata, por fokusohet vetëm në rezultatin përfundimtar. Në situata të tilla, punonjësit humbasin lidhjen midis performancës efektive dhe inkurajimit.

Si të motivoni menaxherët për të punuar me KPI

Është e nevojshme t'u transmetohet punonjësve se sistemi i prezantuar i KPI nuk është diçka e panjohur dhe e frikshme. Duhet të shpjegohet se KPI-të nuk do të bëjnë ndryshime drastike ose nuk do të zhbëjnë arritjet e tyre të kaluara.
KPI mund të përkufizohet si një mjet shumë kompleks. Kjo është arsyeja pse ia vlen të prezantohet dhe shpjegohet kjo teknologji për përdoruesit që herët. Për të studiuar rishikimet, për të zhvilluar diskutime, për të diskutuar çështjet e reja, etj.
Një tregues i suksesit të ardhshëm të zbatimit të KPI konsiderohet të jetë pjesëmarrja aktive në aktivitetet për të ngritur motivimin për KPI-të e drejtorit të përgjithshëm dhe drejtuesve të lartë të organizatës. Nëse ekipi menaxhues nuk është i sigurt në efektivitetin e këtij projekti, zbatime të tilla nuk do të jenë të suksesshme, që do të thotë se nuk ka asnjë pikë në to.
Menaxherëve të lartë kërkohet të përfshijnë menaxherët e mesëm në formimin e KPI-ve. Këta janë punonjësit që do të vlerësojnë dhe planifikojnë veprimet e tyre në përputhje me konceptin e ri. Menaxherët do të duhet të veprojnë të bashkuar dhe të formulojnë një plan hap pas hapi për zbatimin e projektit të propozuar. Më shpesh, testi fillestar i konceptit u besohet departamenteve komerciale, dhe zyra e pasme është e fundit që lidhet me sistemin KPI për menaxherët.
Është e nevojshme të stimulohet aktiviteti i punonjësve gjatë prezantimit të KPI-ve dhe është e nevojshme të shpërblehen të gjitha përpjekjet dhe meritat.
Rrjedha e dokumenteve duhet domosdoshmërisht të korrespondojë me risitë që prezantohen. Për ta bërë këtë, duhet të planifikoni veçmas kalimin nga koncepti ekzistues në KPI, dhe kjo nuk do të ndodhë shpejt. Periudha e tranzicionit do të marrë pak kohë, ndaj duhet ta kontrollojmë këtë proces.
Ndryshimet dhe risitë mund të jenë shumë të dobishme për një organizatë, por duhet të sigurohet që ato të jenë në përputhje dhe të punojnë për qëllimin kryesor të kompanisë.

Si të zbatoni me lehtësi KPI për menaxherët e shitjeve në kompaninë tuaj

Kur krijoni dhe prezantoni një sistem KPI për menaxherët, ia vlen të siguroheni që algoritmi i llogaritjes të mbetet i lehtë dhe të mos kërkojë shpjegime të vazhdueshme. Sistemet komplekse dhe të pakuptueshme nuk frymëzojnë besim, por futin disonancë në punën e ekipit. Mund të shkojë aq larg sa të refuzojë përgjegjësitë e punës. Menaxherët duhet të formulojnë qartë kuptimin e prezantimit të KPI-ve; stafi nuk duhet të ketë pyetje në lidhje me këtë. Kur shpjegoni, duhet të tërhiqni vëmendjen e punonjësve për avantazhet e këtij koncepti. Këshillohet që të zbatohen KPI për menaxherët në modalitetin e testimit dhe të eliminohen të gjitha mangësitë e identifikuara nga praktika, në këtë mënyrë ju mund të shmangni gabimet në llogaritjen e pagave.
Automatizimi i procesit njihet si një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e prezantimit të KPI-ve për menaxherët; për këtë përdoren sisteme të ndryshme CRM.
Ju mund të zhvilloni vetë një sistem KPI, por është mjaft i vështirë dhe çon në gabime të caktuara. Organizatat serioze ia besojnë formimin e një sistemi KPI specialistëve që kanë përvojë të gjerë në këtë fushë.

Kush mund të ndihmojë në zhvillimin e KPI-ve për menaxherët

Në vitin 2010, në Simpoziumin ITXPO, Gartner prezantoi një studim mbi zyrat e projektit. Ai tregoi se gjatë 7 viteve të fundit, 50% e të gjitha zyrave të projektit kanë dështuar. Kjo do të thotë se çdo zyrë e dytë e projektit nuk ishte e suksesshme. Tingëllon e frikshme, apo jo?

Një nga faktorët kryesorë në dështimin e tyre ishte se menaxhmenti i kompanisë besonte se zyrat e tyre të projektit nuk i jepnin vlerë të mjaftueshme organizatës.

Megjithatë, në të njëjtën kohë, një studim i Gartner tregoi se kompanitë e klasit botëror kanë një shkallë suksesi të projektit tre herë më të lartë se standardi. Kjo metrikë lidhet qartë me praktikat e suksesshme të menaxhimit të projektit dhe zyrat e suksesshme të projektit.

Pra, cila është kontradikta? Shpesh, PMO-të u japin vlerë kompanive të tyre, por ata nuk e masin apo komunikojnë atë. Prandaj, shpesh besohet se zyrat e projektit nuk i shtojnë vlerë kompanisë.

Për të ndryshuar këtë pikëpamje, është e rëndësishme të përcaktohen një grup metrikash - PMO KPI - për të treguar sesi PMO përmirëson performancën e projektit, promovon ndryshimin dhe mbështet qëllimet dhe objektivat e kompanisë.

Përkufizimi: KPI i zyrës së projektit

Treguesit kryesorë të performancës janë një nga llojet e treguesve të performancës (metrikave) që një organizatë përdor për të vlerësuar suksesin e aktiviteteve të caktuara. Zyra e projektit duhet të përcaktojë dhe të pajtohet me palët e interesuara për një grup specifik metrikash për të treguar se si i sjell vlerë organizatës. Kjo është mënyra e vetme se si një zyrë projekti mund të jetë e suksesshme. Përndryshe, zyra e projektit do të luftojë për ekzistencën e saj.

Shembuj të metrikës për një zyrë projekti

Tabela më poshtë tregon matjet e mundshme për një zyrë projekti. Do t'ju duhet t'i rregulloni ato për t'iu përshtatur portofolit të projektit tuaj dhe organizatës suaj. Por këto metrika janë një pikënisje e mirë dhe do t'ju japin një ide se çfarë të matni:

Subjekti i diskutimit	Rajon	Shembuj të metrikës
Kontributi Strategjik	Zbatimi i projekteve strategjike	Rritja e përqindjes së projekteve strategjike të realizuara me sukses krahasuar me numrin total të projekteve strategjike
		Reduktimi i kohës në treg = Koha nga zhvillimi i konceptit deri në fillimin e projektit (koha e nevojshme për të filluar një projekt)
	Reduktimi i kohës në treg	Koha e reduktuar në treg = Koha nga koncepti deri në përfundimin e projektit (koha e nevojshme për të përfunduar projektin)
	Reduktimi i kohës në treg	Zvogëlimi i diferencës midis kohës së planifikuar dhe asaj aktuale të zbatimit të projektit = (krahasimi i kohës së planifikuar dhe asaj aktuale të zbatimit të projektit) (saktësia e planifikimit të kohës së projektit)
Proceset e menaxhimit	Përmirësimi i proceseve të menaxhimit	Pajtueshmëria me metodologjinë (rezultatet e kërkuara të projektit kundrejt rezultateve aktuale)
Menaxhimi i portofolit të projektit	Niveli i përgjithshëm i projekteve të përfunduara me sukses në portofol	% e projekteve të përfunduara në portofol/numri total i projekteve
Menaxhimi i portofolit të projektit	Puna me Ndryshimet	% e projekteve statusi i të cilave nuk ka ndryshuar gjatë periudhës raportuese
Menaxhimi i projektit		Rritja e numrit të projekteve të suksesshme = (numri i projekteve të suksesshme / numri total i projekteve për një periudhë të caktuar kohore)
	Përmirësimi i procesit të menaxhimit të projektit	Rritja e kualifikimeve të pjesëmarrësve në projekt
	Përmirësimi i parashikimeve dhe vlerësimeve të kostos së projektit	Reduktimi i diferencës ndërmjet kostove të planifikuara dhe aktuale të projektit = krahasimi i kostove të planifikuara dhe aktuale të projektit
Manaxhimi i burimeve		Përdorimi i përmirësuar i burimeve gjatë zbatimit të projektit (p.sh. Analist i biznesit > 31.5 orë në javë = koha e tejkaluar)
Manaxhimi i burimeve	Përmirësimi i shpërndarjes së burimeve nëpër projekte	Përmirësoni shpërndarjen e burimeve nëpër projekte = koha e faturueshme/koha totale
Menaxhimi i palëve të interesuara	Rritja e kënaqësisë së klientit ose përdoruesit	Kënaqësia mesatare e klientëve ose përdoruesve nga anketa (duhet të jetë më e lartë se % e tremujorit të mëparshëm ose mesatarja vjetore)
Menaxhimi i palëve të interesuara	Rritja e kënaqësisë së klientit	Zbatimi i opsioneve shtesë brenda buxhetit
ROI	Marrja e një fitimi	Vlerësimi ROI pas përfundimit të projektit për të përcaktuar nëse projekti ROI u arrit
	Marrja e një fitimi	Fitimi i marrë krahasuar me fitimin e planifikuar për vitin
	ROI vjetore	ROI total për të gjitha projektet e zbatuara nga zyra e projektit
Punonjësit		Rezultati mesatar i kënaqësisë së pjesëmarrësve të projektit i marrë nga anketa (duhet të jetë më i lartë se % e tremujorit të mëparshëm ose mesatarja e vitit)
Punonjësit	Përmirësimi i motivimit të punonjësve	Thjeshtimi i rritjes së karrierës për pjesëmarrësit e projektit

Përcaktoni zyrën tuaj të projektit për sukses: KPI për zyrën tuaj të projektit

Analizoni metrikat e paraqitura më sipër dhe identifikoni ato që mund të jenë të përshtatshme për zyrën tuaj të projektit. Më pas diskutoni dhe bini dakord mbi to me palët tuaja të interesit (zakonisht menaxherin ose menaxhmentin e kompanisë). Gjithashtu bini dakord se sa shpesh do të raportoni për to. Ky hap është i rëndësishëm sepse do të ndihmojë në sqarimin e qëllimit të zyrës suaj të projektit.

Pasi të keni rënë dakord për matjet, krijoni një dokument që përmban matjet bazë dhe shërben si pikënisja juaj. Ju duhet një pikënisje për të demonstruar përmirësimet e ardhshme. Të dhënat nga projektet tashmë të përfunduara mund t'ju ndihmojnë të përcaktoni matjet bazë.

Mblidhni, justifikoni dhe vlerësoni të dhënat që ju nevojiten për të krijuar një raport. Ndiqni performancën tuaj. Nëse performanca bie nga periudha e mëparshme e raportimit, ndërmerr veprime korrigjuese herët për të korrigjuar situatën.

Së fundi, sigurohuni që të gjithë të dinë për suksesin tuaj. Për ta bërë këtë, mund të përdorni intranetin tuaj, publikimin e korporatës ose të përgatisni një broshurë (histori suksesi) për arritjet e zyrës së projektit, projekteve dhe programeve. Të gjitha këto aktivitete do t'ju ndihmojnë të promovoni vlerën dhe suksesin e zyrës suaj të projektit.

Kreu i shitjeve është shpresa dhe mbështetja e ekipit, modeli kryesor. Sado specialist i shkëlqyer të jetë, ai ende duhet të kontrollojë punën e tij. Për motivim, mund të përdorni të njëjtën metodë si për biznesmenët e zakonshëm - prezantimi i treguesve të KPI.

KPI i shefit të departamentit të shitjeve - çfarë është?

Paga e drejtuesit të një divizioni tregtar, si dhe e vartësve të tij, përbëhet nga një pagë (një pjesë më e vogël, e cila nuk mund të përdoret) dhe një bonus në bazë të rezultateve të punës. Shuma që do t'i shtohet pagës varet nga zbatimi i planit. Koeficienti i dobisë së një menaxheri të lartë korrespondon me një numër karakteristikash.

KPI për drejtuesin e departamentit të shitjeve është transparent dhe i kuptueshëm

Për të llogaritur vlerën, mos shpik formula të rënda. "Lidhe" atë me shumën që shefi merrte nga klientët në muaj, numrin e takimeve me përfundimin e një marrëveshjeje ose numrin e klientëve të rinj gjatë periudhës. Një përqindje që është e kuptueshme në llogaritje është më e përshtatshme për t'u përdorur në menaxhim. Dhe shefi i departamentit tashmë është i zënë me punë për të zbardhur kuptimin e formulave të hartuara nga menaxheri. Të gjithë përfitojnë nga thjeshtësia.

KPI për drejtuesin e departamentit të shitjeve - në përpjesëtim me ekipin

Një punonjës drejtues nuk i detyron njerëzit të punojnë shumë, por jep një shembull me arritjet e tij. Pjesa zbatuese e kompanisë ka qëllime të përbashkëta, dhe, për rrjedhojë, mjetet për arritjen e tyre janë të njëjta. Një sistem i përbashkët vlerësimi e bën shefin më afër vartësve të tij.

Nga rruga, sa efektiv është departamenti juaj i shitjeve? Ju sugjeroj të kontrolloni, për këtë do t'ju lë pyetësorët e vetë-diagnostikimit të departamentit të shitjeve. Perdore!

Merrni profile

KPI i shefit të departamentit të shitjeve (shembull) - numri i thirrjeve që rezultuan në një takim me klientin. Në këtë rast, vlera vlen si për menaxherët ashtu edhe për tregtarin kryesor. Por numri i thirrjeve në muaj për këtë të fundit do të jetë më i lartë. Ky është punonjësi juaj më i mirë, apo jo? Ajo që e dallon nga biznesmenët e zakonshëm është përvoja dhe profesionalizmi i tij, ndaj edhe rezultatet minimale duhet të jenë më të larta. Koeficienti i lejon një punonjësi të zakonshëm të kuptojë ndryshimin në rezultatet e tij dhe kolegut të tij epror. Menaxheri sheh se çfarë treguesish duhet të arrijë për të siguruar të ardhura të ngjashme me menaxhmentin. Dhe guru i njësisë po përpiqet jo vetëm të fitojë para, por edhe të konfirmojë statusin e një profesionisti.

KPI i liderit korrespondon me strategjinë e kompanisë

Njerëzit më të mirë në një organizatë nuk i zgjidhin problemet tipike. Po, menaxheri i shitjeve bën telefonata, por ai i cakton vetes detyrat më "të vështira". Nëse është e rëndësishme që një kompani të tërheqë klientë të rinj, një punonjës me përvojë do ta zgjidhë problemin. Zhvillimi i divizionit VIP do të bjerë edhe mbi supet e tregtarit kryesor. Duke marrë parasysh qëllimet e kompanisë për të ardhmen, përcaktohet një sistem matjeje të performancës.

Arritshmëria e treguesit

Edhe një menaxher me dhjetë vjet përvojë nuk është një supernjeri. Pavarësisht se sa lart arrin punonjësi juaj, shifrat për motivim duhet të jenë reale. Përcaktoni motivimin bazuar në përvojën e biznesit. Mënyra më e thjeshtë: merrni rezultatin mesatar (për shembull, 10 takime në muaj që rezultuan në një kontratë), rriteni atë në maksimumin e arritur në departament (për shembull, 15 takime). Si rezultat, marrim numrin për të cilin çdo punonjës përpiqet. Në të njëjtën kohë, për shefin numri rritet përsëri (për shembull, në 20). Mund të “vizatoni” çdo numër, por nëse doni 200 takime të suksesshme në muaj, as biznesmeni më i mirë nuk do të mund të përmbushë dëshirën tuaj.

KPI i shefit të departamentit të shitjeve (shembull për departamente të ndryshme)

Kompanitë e mëdha krijojnë disa divizione shitjesh. Njëri operon në fluksin hyrës, tjetri është i angazhuar në shitje aktive përmes bazës "të ftohtë", i treti punon me klientët VIP. Kreu i çdo elementi të shoqërisë do të ketë koeficientin e tij, në varësi të funksionalitetit të punonjësve. Vlera do të jetë numri i thirrjeve me një takim, numri i takimeve personale, shuma e fondeve të paguara, numri i pyetësorëve të plotësuar nga palët. Është e mundur të unifikohet sistemi i motivimit për drejtuesit kryesorë të të gjitha departamenteve nëse të gjitha vlerat shndërrohen në vlera monetare. Por kjo masë nuk është e përshtatshme për çdo biznes. Masat e motivimit zhvillohen individualisht për detyrat e menaxhimit.

Në sistemin e menaxhimit të personelit, nuk përdoret një koeficient i vetëm i efikasitetit, por sistemi i tyre. Sa më kompleks dhe i larmishëm të jetë funksionaliteti i një tregtari, aq më shumë tregues krijohen. Por ju nuk duhet të tërhiqeni.

Motivimi gjithashtu duhet të marrë parasysh modelet komplekse të punës. Për shembull, një telefonatë hyrëse nga një klient rezulton në një kontratë të nënshkruar dhe pagesë gjashtë muaj pas kontaktit të parë.

Lidhja me rezultatet e personelit

Fitimi personal është i rëndësishëm për një mësues, por fitimi i ekipit është edhe më i rëndësishëm. Të ardhurat e një biznesmeni kryesor varen nga arritjet e ekipit aq shumë saqë arritjet e tij perceptohen si një kontribut për kauzën e përbashkët. KPI janë "të lidhura" me performancën e ekipit. Kjo ndihmon në motivimin e shefit dhe ekipit të tij.

Një pikë tjetër e rëndësishme është konsistenca. Menaxheri i parë përpiqet jo vetëm të arrijë vlerën kryesore me ekipin e tij, por edhe ta përsërisë atë muaj pas muaji. Është edhe më mirë nëse nivelet aktuale të shitjeve rriten me kalimin e kohës. Rritja e qëndrueshme paguhet në përputhje me rrethanat.

Të ardhurat e një menaxheri të departamentit të shitjeve mund të duken kështu:

Paratë e marra nga ekzekutimi i planit tuaj; Çmimi për arritjen e nivelit të KPI nga menaxherët vartës; Pagesa "për konsistencë".

Për më tepër, të gjitha vlerat për përcaktimin e efikasitetit janë transparente dhe të krahasueshme. Pika e parë e këtij zinxhiri mund të jetë pjesa e përhershme - paga. Ju nuk duhet t'i jepni më shumë se 30%. Sa më e madhe të jetë pjesa e ndryshueshme e të ardhurave, e përcaktuar nga efikasiteti, aq më shumë vartësit do të përpiqen të tërheqin një klient të ri dhe të përmbushin planin.

Treguesit nuk janë gjithçka

Futja e një sistemi motivimi duke përdorur KPI-të zgjidh shumë vështirësi me menaxhimin dhe kontrollin e vartësve. Është mjaft e mundur të llogaritet numri i transaksioneve dhe fitimeve të suksesshme në muaj për menaxher. Jo gjithçka është e matshme, edhe në një mjedis pune. Për shembull, krijimi i një sistemi për matjen e autoritetit është problematik. Por ky faktor nuk mund të anashkalohet, sepse autoriteti i një kolegu epror përcakton rezultatin e punës.

Aftësia për të marrë vendime në situata të vështira, aftësia për të drejtuar zhvillimin e vartësve në drejtimin e duhur, gatishmëria për të demonstruar me shembull se si të punohet me faza të vështira të zbatimit - cilësi që zotëron një punonjës drejtues. Është e vështirë të "përzitësh" koncepte të tilla në sistem për shkak të pamatshmërisë së tyre.

Por mos harroni se një profesionist i vërtetë me cilësi drejtuese dhe aftësi për të menaxhuar njerëzit do të tregojë rezultate të shkëlqyera muaj pas muaji në një "fushë" të matshme. Në fund të fundit, është e pamundur t'i sjellësh fitime të qëndrueshme një kompanie pa cilësitë klasike të një guru të shitjeve.

Mënyra më e mirë për të zotëruar dhe zbatuar shpejt teknologjinë e ndërtimit të një departamenti të shitjeve është ndjekja e trajnimit të K. Baksht mbi menaxhimin e shitjeve “Sistemi i Shitjeve”.